Эффективность достигается сохранением принципа
единоначалия. Если всю власть (в т.ч. право распоряжаться бюджетом)
по проекту отдать «хозяину», если все функциональные
отделы в рамках установленных процедур и в заранее оговоренные сроки
будут
обязаны выполнять его
заказы, то цели проекта
будут достигнуты. Бизнес-процесс эффективно реализуется.
Заметим, что в
перечисленных отраслях проект является действительно автономным (т.е.
его можно адекватно определить), и он малопредсказуем (т.е.
неизвестно, какие ресурсы понадобятся для очередного проекта).
Отсюда проектно-матричная структура как меньшее зло по сравнению с
постоянной реорганизацией предприятия.
В более предсказуемом
бизнесе, связанном с производством и распределением товаров, а не
услуг, эффективное управление бизнес-процессами также давно и успешно
реализуется. «Хозяин» бизнес-процесса называется
начальником дивизиона, а структура, в которой все это реализуется,
дивизиональной. В этом случае «хозяин» также обладает
всеми необходимыми полномочиями, единолично отвечает за результат и
осуществляет взаимодействие с общими службами предприятия по заранее
определенным процедурам с позиции заказчика. Под начальником
дивизиона группируются все процессы, ориентированные на определенный
рынок.
Проблемы с внедрением
процессного управления начинаются там, где понятия удобства
автоматизации начинают смешивать с понятиями управления. Ведь мало
кому приходит в голову управлять по статьям бухгалтерского баланса.
Отчего же в товарной группе, ориентированной на единый рынок, вдруг
назначать нескольких ответственных за товары, проводящих
самостоятельную политику? Замена вертикального управления на
горизонтальное в большинстве случаев невозможна, а их совмещение
неоправданно. Достаточно проблем с определением количества и задач
функциональных подразделений, чтобы добавлять к ним аналогичные с
группировкой бизнес-процессов, которые еще и сконфигурированы гораздо
сложнее (см. рис.)
Строго говоря, в
функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой
детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с
имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать такого
монстра, необходимо сохранить принцип единоначалия и четко расписать
зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для
каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка
матрицы. Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как
это происходит на большинстве фирм.
Так что же, отказаться
от идеи усиления горизонтальных связей, оптимизации и последующей
автоматизации бизнес-процессов? Нет, конечно. Просто несколько
по-другому расставить приоритеты, не принося в жертву моде
работоспособность предприятия.
В общем виде алгоритм
реинжиниринга предприятия может быть следующим:
Вначале оцениваются
сильные и слабые стороны предприятия – его потенциал (который
составляют, в первую очередь, идеи и люди, опыт и квалификация). По
наиболее интересным для фирмы направлениям оцениваются потенциальные
и реальные рынки.
Затем для
перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования
(возможность стать розничной сетью, крупным оптовиком,
производителем, законодателем мод, и т.д.). Выбираются наиболее
приемлемые альтернативы и согласовываются между собой.
Затем формулируются
общие стратегические цели предприятия (которые могут охватывать
разные рынки и отрасли) и цели бизнесов.
Затем для каждого
бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии,
позволяющие достичь поставленных целей (например, программа создания
импортозамещающего продукта для захвата нового сегмента рынка, или
программа развертывания региональных представительств с постепенным
вытеснением независимых дилеров).
Когда стратегии
определены, прорабатываются мероприятия по их реализации,
оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все
технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также
системы планирования, стимулирования и контроля).
Затем по каждому
бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция
запланированных мероприятий, и выстраивается годовой оперативный
план. Реализация плана тщательно контролируется.
Бизнес-процессы
корректируются (или выстраиваются совершенно по-новому) на стадии
разработки структуры, когда становится ясным ее стратегическое
предназначение. Степень «революционности» преобразований
определяется принятыми стратегиями. А работоспособность
бизнес-процессов обеспечивается, как это ни парадоксально,
отсутствием у них «хозяев».
Такое «крамольное»
заявление необходимо поддержать аргументацией, поэтому рассмотрим
сначала случай, когда «хозяин» у бизнес-процесса есть. И,
допустим, фирма настолько проникнута «правильным»
корпоративным духом, что, несмотря на многоначалие, вовремя и
качественно делает свое дело.