Тогда работа типичного
менеджера по
продукту выглядит примерно так:
Он организует
исследования рынка и определяет, каким образом должен развиваться
продукт.
Он формулирует задание
дизайнерам на разработку внешнего вида продукта, конструкторам –
на его потребительские качества, технологам – на состав,
экологичность, себестоимость продукта.
Он определяет для
производства объем и график выпуска продукта.
Вместе с рекламистами и
маркетологами разрабатывает программу продвижения продукта (не забыв
согласовать ее с коллегами по другим продуктам ассортимента).
Он разрабатывает
сбытовикам план по сбыту, и логистикам – план поставки продукта
в точки реализации.
Он…
Абсурд? У него не
хватит квалификации, чтобы делать всю работу за всех? Тогда что же он
может делать? Похоже, только следить за своевременным и
качественным выполнением обязанностей функциональными подразделениями
предприятия. Причем и здесь он вынужден полагаться на заключения
специалистов, и если технолог утверждает, что сковородки можно делать
исключительно из титана, с ним приходится соглашаться. (Начальник
дивизиона в этой ситуации поискал бы другого технолога).
Бизнес процессы
современного предприятия слишком сложны, чтобы один «хозяин»
мог охватить их полностью. А поскольку его задача сводится к
координации действий функциональных подразделений, то почти всегда ее
эффективнее решать другим способом, без участия «хозяина»
Что теоретически
достигается вводом данной фигуры?
Заинтересованность в
результате бизнес-процесса у конкретного человека, облеченного
определенными полномочиями.
Контроль,
осуществляемый заинтересованным лицом.
Инициация разработки
или изменения бизнес-процесса, переставшего решать полезные задачи.
На практике,
предприятию более выгодна совокупная результативность
бизнес-процессов, которые тесно связаны между собой. (И если бы мы
плодили «горизонтальных хозяев», кто-то должен был
озаботиться налаживанием связей между ними). Задача общей
результативности отчасти решается определением целей компании и
доведением их до каждого менеджера. Отчасти – вводом системы
стимулирования, поощряющей достижение общефирменных целей (в
заработной плате всех сотрудников имеется весомая составляющая,
привязанная к результатам фирмы в целом). Отчасти – правильным
распределением зон ответственности функциональных
подразделений: в эти зоны обязательно должны входить процедуры
взаимодействия со смежниками.
Тогда на стыках отделов
проявляются не полностью совпадающие интересы смежных структур, в
увязке которых эти структуры весьма заинтересованы. Результатом
увязки становится работоспособный компромисс – процедуры
взаимодействия, устраивающие обе стороны до тех пор, пока
способствуют достижению общего результата, и пока четко соблюдаются.
Нарушение сроков или качества в передаче продукта (товара,
информации, услуги) от подразделения к подразделению сдвигает баланс
интересов, поэтому сразу становится предметом разбирательства,
инициируемого «ущемленным» отделом. То есть, как сам
бизнес-процесс реализуется разными функциональными подразделениями,
так и контроль за его качественным выполнением является
распределенной функцией, осуществляемой подразделениями по зонам
ответственности.
Остается решить важный
вопрос разработки новых и коррекции старых бизнес-процессов. И он
успешно решается заменой «хозяина» процесса на заказчика.
Любой бизнес-процесс нужен для чего-то, входящего в
компетенцию одного из функциональных подразделений, поэтому любое
подразделение получает право и обязанность инициировать
необходимые предприятию процессы в рамках своей зоны ответственности.
Например, ввод новой
товарной группы в сбытовую сеть может предложить отдел маркетинга,
проведя плановое исследование целевого сегмента. Или это может
сделать отдел закупки, получив от поставщика информацию о свойствах
нового модельного ряда. Или директора магазинов, ориентируясь на
текущий спрос, предложат расширить ассортимент. В зависимости от
источника получения заказа будут реализованы различные
бизнес-процессы (в двух случаях они начнутся с обучения сбытовиков
новому товару, в одном – с оценки рентабельности закупки).
Подразделение-заказчик
принимает результаты бизнес-процесса и отвечает за их эффективное
использование. Структуры-исполнители отрабатывают свои части согласно
установленным процедурам.
Распределение зон
ответственности в первую очередь, и реинжиниринг
бизнес-процессов во вторую, позволяет, кроме прочего, получить
оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных технологий, не
вписывающихся в матричную схему. Элементы матрицы могут существовать
в проектных подразделениях предприятия, но для структуры в целом
гораздо перспективнее иметь четкое выполнение обязанностей
функциональными единицами, чем стрелочника на каждом стыке.
Что же касается
автоматизации и перевода компании на «рельсы прогресса»,
то для этой цели как раз и желателен хозяин процесса, чьей главной
задачей будет перевод запросов руководителей функциональных
подразделений на язык постановки задач программирования. Только
реинжиниринг предприятия должен быть выполнен до того.
.