Место
и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для
руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал
оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги,
позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки
деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы,
фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в
различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно
заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на
противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди
«вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства,
которые раньше игнорировали.
Например, менеджер по продажам,
ранее настаивавший на увеличении рекламы, предложил ее сократить.
Причина – до сих пор он премировался от оборота, а сейчас
перешел на привязку к доходу, из которого вычитаются рекламные
затраты. И идея, что надо лучше обслуживать пришедшего покупателя, а
не уповать на приток новых, вдруг нашла у него понимание, хотя два
предыдущих года его начальник тщетно твердил о том же самом.
На одном предприятии коммерческий
директор убедительно отстаивал необходимость годичного товарного
запаса, вопреки расчетам экономиста и опыту аналогичных компаний.
(Аргумент «именно у нас есть специфика, и поэтому все должно
остаться, как было» - самый расхожий в процессах внедрения
изменений). При переходе на стимулирование от прибыли, куда,
разумеется, была включена стоимость кредитования, менеджер за пол
года сократил запас почти вдвое. И при этом убедительно объяснял
своим подчиненным, почему нужно стремиться к месячной норме.
Таких примеров можно привести
десятки. Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше
заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И
задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится
к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием
предприятия и благополучием различных категорий его работников.
Системы материального стимулирования
на российских предприятиях в большинстве – продукт творчества
топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к
заработным платам, имеющие следующие характеристики:
Окладная система.
Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного
персонала. Используется обычно из других соображений –
максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная
премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.
Окладная
система довольно статична. В большинстве случаев работник,
«добравшийся» до определенного оклада, получает его вне
зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные
сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом
самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же
масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной
составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует
дополнительного управления для повышения производительности труда. Но
традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве
предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3
балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко
не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от
которого во многом зависит результат.
Окладная система удовлетворительно
работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно
стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не
решает поставленных задач.