руководитель этого уровня
скорее политик и тренер, чем бригадир.
Что означает для компании успешно
выполненный переход?
Снимается большинство ограничений на
рост фирмы. Теперь, имея возможность поручать дееспособным людям
серьезные самостоятельные участки, можно заняться тиражированием -
созданием дополнительных бизнесов, дивизионов, фирм.
Какова динамика перехода к подобной
системе управления?
Подчиненные будут сначала пытаться
избегать ответственности, перекладывая решения на плечи начальника.
Затем, приняв ответственность, начнут делать ошибки и отстаивать
ошибочные точки зрения (у них нет такого опыта, как у руководителя,
зато есть собственные идеи). Наконец, они начнут решать сами, в общем
русле поставленных целей, но своими способами.
Какова вероятность достижения этого
результата?
Похоже, вырасти от «бригадира»
до «политика» способны не более половины руководителей.
Современная ситуация
Несоответствие уровня управления
поставленным задачам сегодня является осознанной, но не решенной
проблемой для очень многих компаний. В особенности для предприятий,
руководители которых уже морально готовы управлять через уровень, но
подчиненные им менеджеры, по сути, остаются бригадирами. Если
вспомнить, что при росте фирмы в должности часто повышаются
сотрудники, которые до того управляли маленьким коллективом, а о
смене стиля управления не задумывались, не приходится удивляться
возникающим здесь проблемам.
Несоответствие управления задачам
стоит фирме реальных денег на любом уровне. Если в сетевом бизнесе
небольшой офис продаж услуг имеет плохого директора – этот
директор обойдется фирме в лишних $20 тыс. за три месяца (за это
время становится ясна его непригодность, и его меняют). Хороший
директор офиса принесет в те же сроки плюс $20 тыс. по сравнению с
нормой. И это всего лишь уровень бригадира! Что же говорить о
директоре дивизиона, например, с оборотом $3-5 млн. в месяц? Ценой
«чуть-чуть недостаточной» компетентности будут совершенно
другие суммы. И в то же время, многих руководителей можно «довести»,
дообучить на месте в короткий срок за гораздо меньшие деньги. Просто
этим надо кому-то заняться.
В большинстве консалтинговых
проектов, связанных с развитием компаний, основная работа по
внедрению изменений приходится на подготовку среднего звена. Чаще
всего это помощь назначенному руководителю одновременно в
структуризации его участка (дивизиона холдинга), разработке
стратегий, вводе процедур экспертной оценки решений, результативном
делегировании и мотивации.
Мотивации приходится уделять
приоритетное внимание, поскольку часто повышение менеджеров
производится не в ответ их желанию, а вопреки ему. Предприятия растут
и используют самый доступный способ снятия кадрового дефицита –
выдвижение существующего персонала.
