Скачать одним файлом в формате pdf
Иногда поставщик, предлагая клиенту
широкий ассортимент, пытается организовать продажу по продуктовому
принципу. Например, тем же производителям кухонь одно подразделение
компании может предлагать фасады, другое – пластик, третье -
фурнитуру. Такое построение бизнеса имеет свою логику: каждое из
подразделений наиболее компетентно в своей области, способно лучше
понять потребности клиента, чем широкопрофильные специалисты, и в
итоге лучше его обслужить. Однако на практике такой подход усложняет
для клиента взаимодействие с компанией и дает ему излишнюю
возможность маневра. Усложнение работы связано с необходимостью для
покупателя вести несколько переговоров по отдельным товарным группам
с разными менеджерами одного поставщика. Здесь сам факт, что
поставщик един, перестает иметь значение для клиента, и для него нет
принципиальной разницы, общаться с подразделением пластиков данного
поставщика, или выслушивать его узкоспециализированного конкурента.
Раз уж заставили выполнить тройную работу, можно заодно выбрать
лучший вариант.
В филиальной сети использование
нескольких специализаций продавцов в рамках единого ассортимента
также значительно увеличивает затраты. Для территорий, где хватило
бы одного многопрофильного менеджера по продажам, мы нанимаем трех, и
в сети из нескольких десятков точек сразу нарываемся на эффект
масштаба; кроме того, мы вынуждены дублировать часть управления по
цепочке, увеличивая штат головной компании и накладные расходы.
Используя вариант супермаркета, мы
хотели бы предоставлять клиенту квалифицированное обслуживание, но, с
другой стороны, не можем себе позволить содержать в штате
исключительно компетентных продавцов, глубоко разбирающихся в
разнородных продуктах нашего широкого ассортимента. Такие менеджеры
были бы слишком дороги, да и найти или воспитать их в нужном
количестве нереально. Поэтому ориентироваться здесь стоит на
обыкновенный сбытовой персонал, которому мы окажем всемерную
поддержку ресурсами центрального офиса.
Работа с производителями отдельных
брендов и поставщиками продуктовых линеек вполне может быть
организована по продуктовому принципу. На уровне головной компании
менеджеры по продукту могут отвечать за планирование закупок у
поставщика, продвижение продукта на рынок, разработку методик продаж
и обучение продающих менеджеров. При этом продажи на местах должны
осуществляться одним продавцом, который в необходимых случаях
привлечет нужного менеджера по продукту в качестве консультанта.
Продуктовая специализация в закупках и продажи по принципу
супермаркета увязываются в системе управления на уровне головной
компании. Поскольку специализация требует увеличения затрат, ее
нельзя выпускать за рамки центрального офиса. Любые и всякие
алгоритмы взаимодействия продуктовых менеджеров с филиалами не могут
подразумевать введение специализации в филиалах: ни найма
дополнительных специальных людей, ни ведения отдельных баз данных, ни
обособленных систем продвижения. Менеджер по продукту ни в коем
случае не является оперативным руководителем продающего менеджера –
скорее, его ресурсом, помощником, который обязан выполнить
определенную работу по запросу продавца, если в ней появится
необходимость.
Принцип логистической компании
предполагает предоставление клиенту максимального сервиса в рамках
узкого ассортимента.
В ряде случаев, когда компания не
готова иметь дело с широким ассортиментом, и заинтересована в
продвижении очень узкой продуктовой линейки, она также может
выстроить конкурентоспособную сеть. Для этого необходимо создать
покупателю такие условия, при которых ему будет удобнее брать данный
продукт у компании, чем приобретать в составе широкого ассортимента у
комплексного поставщика. Это преимущество дает обычно продвинутая
логистика: простота заказа, скорость, регулярность, частота доставки.
Если для приобретения очередной партии товара клиенту достаточно
будет проставить потребное количество в форму на сайте компании, и на
другой день этот товар приедет к нему на склад, клиент вполне может
предпочесть данный вариант громоздкой процедуре согласования тысячи
позиций и доставке раз в неделю от комплексного поставщика. Здесь
проблемным этапом будет вход к клиенту, который уже обслуживается
кем-то по принципу супермаркета.
