При
перестройке в холдинг моно-предприятия с несколькими направлениями
деятельности менеджеры, назначаемые на должность руководителей
дивизионов, ведут себя сходным образом.
Первым
делом они стараются очертить свою зону ответственности, причем часто
стараются сделать ее несимметричной. С одной стороны, они требуют
невмешательства в свои действия, раз уж им делегировали полномочия, а
с другой стороны - не готовы отвечать за определенный результат. Их
позиция: "Мы сделаем все возможное, но многое зависит от
обстоятельств". Эту позицию необходимо скорректировать до полной
соответствия реальному положению дел: "Вам даны все полномочия
в этой области, и вы отвечаете за весь полученный здесь результат,
безотносительно обстоятельств". Принятие на себя ответственности
- очень болезненный процесс для большинства выросших на фирме кадров,
но без ответственности они бесполезны на руководящих постах.
Когда
вопрос ответственности урегулирован (с квалифицированными кадрами на
это уйдет две-три недели с периодической коррекцией по факту
разночтений, с кадрами неквалифицированными – два-три месяца, и
необязательно закончится успешно), новый "хозяин" части
бизнеса постарается по максимуму получить от компании уступок для
своего дивизиона на стартовом этапе. Это положительный знак -
менеджер принял обязательства, и сейчас пробует самые легкие пути их
выполнения. В этот период будут оспорены:
суммы, отчисляемые на управление
холдингом;
арендные платы;
внутренние расценки для всех
обслуживающих структур;
стоимость и сама необходимость
охраны;
налоговые отчисления ("пол
страны работает в "черную"");
расценки на общую рекламу и PR;
целесообразность единой кадровой
службы;
качество IT;
и т.д., на что у нового
руководителя хватит фантазии.
Я
сталкивался даже с оспариванием централизованного льготного
финансирования под двенадцать процентов годовых в рублях (в полтора раза ниже рынка). Менеджер
дивизиона доказывал, что возьмет нужную сумму под пять
процентов в год у соседа - "бандюка".
Компромиссы
в области распределения издержек холдинга на дивизион достигаются
достаточно легко. Сначала нужно показать управляющему дивизиона, что
если система разнесения затрат будет другой, то он ничего не выиграет
в личном стимулировании. Наивно было бы думать, что перераспределение
виртуальных издержек без изменения фактической прибыли бизнес-единицы
приведет к росту зарплат. Если пересматриваются методы учета прибыли,
соответственно пересматриваются и методы расчета премий руководящему
составу. И если в схеме с отнесением на дивизион накладных расходов
менеджер получал, например, три процента с прибыли, посчитанной после вычета
корпоративного "налога", то в новых условиях получит один процент с
прибыли "до", причем только по достижении определенного
минимума.
Для
экономии времени на дискуссии желательно уйти с позиции "продающего"
идеи на позицию "покупающего". Менеджер считает
несправедливым распределение арендных ставок? Прекрасно, мы готовы к
диалогу и к любым разумным предложениям. Пусть он разработает лучший
алгоритм и "продаст" его другим руководителям дивизионов.
Если ему это действительно удастся, мы приобретем лучшую систему,
если нет - он должен согласится с существующей.
И
во всех случаях руководителю холдинга стоит потратить время на
разъяснение менеджерам смысла принятых решений. Что они отражают
реалии бизнеса, и учитывают затраты, которые холдинг в любом случае
несет именно в связи с обслуживанием бизнеса дивизионов. В отрыве от
этих затрат дивизион мог бы считать себя прибыльным, хотя на самом
деле сидел на дотации; с учетом затрат будет представлять свою
реальную эффективность и стремиться ее повысить.
Исчерпав
все возможности передела уже заработанного "пирога", вновь
назначенный менеджер обращает свой взгляд на рынок. Это очень
благоприятный момент для внедрения новых для фирмы технологий. Сейчас
их еще готовы воспринимать. Пройдет не более чем полгода, и для того,
чтобы подвигнуть на новое выстроившего определенную схему начальника
дивизиона, понадобятся титанические усилия.
