В современных компаниях передача
власти наемному менеджеру происходит в четырех основных случаях:
владельцы бизнеса живут или
намереваются жить за границей;
планируют начать совершенно новый
бизнес;
уходят в «правительство»
(администрации, думу);
перестраивают функциональную
структуру в децентрализованный холдинг.
Рациональной целью передачи
власти следует считать высвобождение собственника для более
масштабных или интересных дел. При этом могут быть получены
дополнительные преимущества: привнесение новых идей менеджером
сопоставимо с вливанием в бизнес «свежей крови», а
переход от централизованного управления к параллельной обработке
задач – с заменой «первого пентиума» на современную
многопроцессорную модель. Пределы риска обусловливаются системой
контроля, которая в большинстве случаев разрешает потери только в
темпах развития бизнеса.
Реально передается ограниченное
право управлять компанией. Задачи собственника всегда примерно
одинаковы:
делегировать менеджеру достаточную
ответственность, чтобы бизнес продолжал жить и развиваться,
не требуя пошагового управления со стороны владельца;
передать необходимые полномочия,
позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не
«угробить» дело;
сохранить за собой контроль
с возможностью блокировки опасных действий.
Предпринимаемые иногда попытки под
видом власти делегировать менеджеру только ответственность, оставив
за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному
усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться»
способные менеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не
разделяют.
В общем и целом, передача
власти – позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий
получить преимущества. В частности, – это всегда
рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных
решений. Проблема не столько в видении, как это должно
функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке,
затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что две
наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти
неэффективны.
Так, вариант предварительного
прописания целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего
времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой
компании), с последующим подбором менеджера, «который все это
реализует», проваливается по целому ряду причин. Главная из них
та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на
момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем. С
помощью «жесткого» внедрения людей можно вписать в эту
схему (о негативных последствиях такого подхода мы поговорим в
следующей статье), но тогда они теряют возможность ее
совершенствовать. А для успешного управления менеджер должен
менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет
двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых
действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий
путь.
Другой вариант состоит в выдаче уже
работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес
должен развиваться» и «приносить прибыль».
Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях
этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти
случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем
имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под
сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы
быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты
с когда-то успешным бизнесом.
Чтобы составить более эффективную
схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных
компаниях.
Итак, менеджеру нужно делегировать
ответственность. В отличие от полномочий, ответственность
может быть взята им только самостоятельно.
