Для этого менеджер должен:
хотеть занять предлагаемый пост;
внутренне согласиться с целями
компании;
признать правильным способ
достижения целей.
Уже по первому пункту имеются
трудности: тот, кого хотелось бы видеть директором, не горит желанием
занять эту должность, а тот, который к ней рвется, не внушает особого
доверия в плане способностей. И это неудивительно.
В первом случае человек, добившийся
результатов, например, в качестве директора завода, хорошо
представляет, с чем связано президентство в холдинге. На прежнем
месте ему гарантирован успех, на новом – масса работы с весьма
проблематичным результатом. Есть сомнения и в перспективе: а вдруг
собственник будет вмешиваться в управление, или, «насытившись»
новым, решит вернуть власть? Очень многое определяется гарантиями,
которые владелец бизнеса может дать менеджеру, а наиболее веским
аргументом «за» в переговорах является возрастающая
рыночная стоимость менеджера, имеющего опыт управления масштабным
делом. Если он берет ответственность, то, как правило, понимает, что
взял.
Тот, кто стремится к власти, будет
пользоваться представившейся возможностью повысить свой статус
независимо от готовности отвечать за результат. Часто он берет
ответственность за попытку, для него риск не справиться с
задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес. Свои
обязательства менеджер принимает «списком», не вникая в
подробности, а выполняет «по мере возможности» (при этом
полномочиями пользуется без всяких ограничений).
«Идеальные» менеджеры,
которые хотят взять в первую очередь ответственность и сразу могут
распорядиться властью, автору за семь лет консультационной практики
не встречались. Работать приходится или с первой категорией, которую
убедили принять власть, или со второй, которой сдали ответственность
«оптом». И при любом выборе вопрос передачи далеко не
решен. Оба менеджера имеют собственные представления о
бизнесе, далекие от представлений владельца.
Когда менеджер выбран, и его
согласие получено, необходимо определиться с целями. В данном случае
недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и,
наскоро подредактировав «чуть устаревший» меморандум,
торжественно вручить его новому президенту. Суть в том, что
назначается не исполнитель, а организатор. И в этом
качестве владельца устроит достижение собственных целей менеджера,
разумеется, отвечающих ожиданиям владельца. И потому именно менеджер
должен разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработки
скорректировать свои представления об ответственности, которую взял.
(Нужно видеть, как «вянет» энтузиазм менеджера 2-го типа,
когда он пытается написать приемлемые цифры прибыли на ближайший год.
Ведь теперь это его конкретное обязательство). Конечно,
менеджеру нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации
информации, оценке ресурсов. «По-хорошему», разработку
целей он должен осуществлять со своей командой (к этому вопросу мы
еще вернемся). Результатом могут стать те же цифры (и тогда возникает
вопрос, оценивал ли он что-нибудь?), повышенная планка, и
аргументированное предложение сократить бюджет.
