В ответ сбытовики
принципиально не продавали ходовую продукцию со склада, грамотно
спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентам работать
с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта стало
увольнение всех его участников).
«Мягкое» внедрение –
это разработка необходимых систем и технологий силами
менеджеров предприятия.
«Насильственность» заключается в том, что людей
заставляют разрабатывать нужные вещи с нужным качеством в нужный
срок. Для этого необходим «двигатель прогресса», которым
обычно выступает руководитель, и консультант (которым может быть тот
же руководитель, если изменения производятся самостоятельно). Этот
подход требует бόльших
затрат времени на подготовительном этапе, но имеет ряд несомненных
преимуществ. Во-первых, то, что человек «изобрел сам», он
понимает, и, скорее всего, готов выполнить. Во-вторых, он способен
изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных
изменениях ситуации. В-третьих, стоимость консалтингового
сопровождения (если оно вообще применяется) на порядок ниже стоимости
проекта «под ключ», который, к тому же, не всегда
работоспособен.
Мы будем рассматривать изменения с
помощью консультанта, т.к. наибольший опыт автора наработан именно в
данной области. Хотя, повторюсь, своевременная коррекция технологий
по ситуации – постоянная задача руководителя фирмы, которую он
должен решать независимо от доступности консалтингового ресурса.
Диагностика предприятия
Диагностика, проводимая
консультантом, имеет целью, в том числе, создание предварительного
плана реформ. Итог в виде
списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины
«светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое
он, в основном, знает, разве что описывает «ненаучными»
терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат
дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с
первого момента диагностики.
Главным методом является обычно
глубинное интервью – разговор «тет-а-тет» с
руководителями бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на
ответственных участках. Кроме снятия действительно глубинной
информации о предприятии (вплоть до признаний менеджера в воровстве с
разъяснением, как и почему он ворует – случай из практики),
интервью позволяют выявить, какие идеи сотрудники предприятия
выдвигают, какие поддерживают, и каким противостоят. Это дает
консультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что
оно последует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (т.е. в
отсутствие конфликтов на предприятии и относительно общем понимании
цели) во время диагностики можно начать и более масштабную подготовку
– обсудить с менеджерами свои гипотезы о путях и методах
развития предприятия, получить предварительное согласование новых
идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других –
сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать
политику внедрения.
Отчет по результатам диагностики
содержит основные характеристики цели, путь и методику ее достижения
(безразлично, решается ли задача построения сбытовой сети, структуры
или системы управления холдингом). Формулируется суть, а не детали,
предлагается метод, а не инструкция.
