На фирме, где
продавцы сидели в пяти разных комнатах, начальник доказывал
необходимость тишины, позволяющей сосредоточиться. Оба были весьма
убедительны, и оба отказывались понимать, что возможны другие решения
по размещению. Что уж говорить о технологии продаж…
Во-вторых, предлагаемые реформы
затрагивают «сквозные» процессы, требуют согласованных
действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком верит в
готовность других к реформам, и, по крайней мере, ждет, что сосед
начнет первым.
В третьих, даже в отсутствие
предыдущих факторов, остается неясность: когда именно и как начинать,
какой сделать первый шаг? В общем и целом все понятно, но что
касается конкретики…?
Наконец, если новые действия
запланированы для руководителя, «хорошим тоном» будет
подождать, пока он своим примером «даст отмашку».
Чтобы дело сдвинулось с мертвой
точки, необходимо явным образом определить, кто, что и когда будет
делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (пусть
даже потому, что не найдут достаточных аргументов против). Поскольку
позитивные изменения в «епархии» соседа приветствует
каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно, в
совете директоров (менеджеров). Тогда по любому конкретному вопросу
руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос
решать не придется, и одного «сомневающегося»
(сопротивляющегося), от которого требуется решение.
Здесь важно обсудить
последовательность действий по каждому пункту программы и по
конкретным шагам, наметить сроки выполнения. Нужно, чтобы сроки
устанавливали сами исполнители – только в этом случае они берут
на себя ответственность перед руководством и коллегами. (Если
устанавливать даты сверху, работает алгоритм: «попробую –
а там что получится»). На этом этапе стоит подготовиться к
аргументам, что «У нас есть текущая работа, которую никто не
отменял. Сделаем, если успеем». Ответ выглядит примерно так: «В
сутках 24 часа, в неделе 7 дней. Реформу можно провести в сжатый
срок, но нельзя перепрыгивать пропасть мелкими шагами».
Реальный резерв ресурсов лежит в делегировании привычных полномочий
от начальников отделов подчиненным менеджерам – в половине
случаев руководители высвобождаются для новых дел.
На первом совещании по запуску
изменений надо попытаться обсудить всю последовательность новой
работы по всем направлениям. Иногда это не получается, т.к. много
времени занимает пошаговое рассмотрение отдельных технологий. В этом
случае оставшиеся вопросы обсуждаются через неделю, т.к. у людей
действительно есть текущая работа, а с другой стороны, им необходимо
свыкнуться с мыслью о переменах. Все сроки по всем работам сводятся в
таблицу руководителем, возглавляющим проект, и разбиваются по
контрольным точкам. Каждое задание, пусть и с трехмесячным сроком
исполнения, контролируется с интервалом раз в неделю.
