Обычная картина изменений такова,
что человек вспоминает о «домашнем задании», которое ему
не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка
занимает три месяца, и в процессе не контролируется, руководитель
получит через 90 дней отписку на страницу или перечень причин, по
которым к заданию не приступали. Еженедельное обсуждение
промежуточных результатов, во-первых, показывает серьезность
намерений руководителя в отношении реформ, во-вторых, заставляет
менеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за
разом на еженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя
обязательств достаточно неприятно – не то, что раз в три
месяца), в-третьих, еженедельный режим позволяет уточнять и
корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые
результаты. Обычно совещания проходят с участием консультанта,
который работает как с коллективом, так и с отдельными руководителями
по их проблематике. Руководитель проекта может (и желательно, чтобы
он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками)
обсуждать реформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке
совещаний.
Намеченные на первом этапе сроки
практически не могут быть выдержаны. Несмотря на обсуждение основных
шагов, менеджеры не представляют действительный объем работ по
реформам. Через две-три недели сроки должны быть скорректированы, и
уже тогда руководитель должен требовать от менеджеров их
преимущественного соблюдения. Темпы реформ должны быть максимальными,
которые способен выдержать персонал.
Процесс изменений никогда не идет
гладко и плавно. Для преодоления привычных представлений большинства
менеджеров необходимо множество подходов – практически
«баталий» за утверждение новых точек зрения. Если
руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться
работа, менеджер выполнит ее все-равно по-другому. Коллективно решили
ввести прямые продажи – начальник сбыта станет корректировать
систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий –
менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую
информацию – в новый отчет будет внесена старая. Сделать работу
привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если
оно буквально разложено по операциям.
При первой итерации руководитель
обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность,
перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом
деле усвоил лишь часть – какими будут его статус, власть и
зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум, с
«косметическим ремонтом».
Вторая итерация (обсуждение того же
самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, «наученный
горьким опытом», руководитель уже готов поймать менеджера «за
руку», когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания
оправдываются – менеджер начинает строить схему, которую видел
на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно
делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.
После третьей итерации соглашение
уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток, и с
каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель
проекта должен запастись терпением.
