(Консультант может снять примерно
половину нагрузки по согласованиям, но не решить проблему в целом).
Кроме стержневых, заранее
проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в
процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не
уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным
моментам следует ожидать несовпадения точек зрения руководителя
проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера.
Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение
принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый
менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в
пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум
усилий для достижения результата (а в противном – будет иметь
моральное оправдание саботажа).
После того как топ-менеджмент,
наконец, выработает общую линию поведения, весь процесс практически
полностью повторяется. Теперь в целесообразности и возможности реформ
предстоит убедить следующий уровень иерархии – рядовых
менеджеров, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками
внедрения выступают руководители отделов, и уже они по три раза
договариваются с подчиненными об одном и том же, пытаясь получить
конструктивное сотрудничество.
Проработка реформ изначально идет
устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затем менеджеры по
своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутые
соглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют
договоренностям. Приняв под давлением аргументов коллег одно решение,
менеджер вписывает в технологию другое – свое. Если письменной
частью пренебречь, при иллюзии общего согласия каждый будет делать
примерно то, что делал всегда. За две-три итерации документы
приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть придан
статус закона.
Следующим серьезным этапом внедрения
является переход от проработки технологий к реальному их выполнению.
Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-то жить придется по
новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Как всегда, не
хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а
«текучки» стало не меньше, а больше. Тем не менее,
готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику
параллельно с проработкой «полуготовых» - иначе вся
процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не
состоится. Для перевода в практическую плоскость необходимо еще одно
«волевое» усилие руководителя, который должен «пробить»
в совете менеджеров решение о дате старта.
Когда разработанная технология
внедряется в практику, все принятые ранее решения, пусть даже
оформленные документально, могут быть оспорены менеджерами. На
момент, когда они принимались, мало кто представлял, что на практике
означает то или иное соглашение. Например, договариваясь о
преимущественно рыночных целях Торгового Дома в холдинге, директор
производства не думает повышать качество своей продукции. При запуске
новой схемы он сталкивается с отказом со стороны сбытовиков брать
неликвиды и брак, что, естественно, вызывает желание пересмотреть
договоренность. Пересмотр основных соглашений имеет смысл блокировать
(предполагается, что начальная проработка была обоснованной), детали
на данном этапе могут быть уточнены.
Т.к.
