наличие и подтверждение
договоренностей не означает их исполнения, несколько рабочих циклов
каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Весьма
вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть
операций, проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части.
Если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый
порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном
случае в традицию войдут полумеры, которые потом будет сложно
скорректировать.
Приемы и методы
Основной механизм внедрения
изменений – достижение конкретных соглашений с менеджерами по
их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90%
консультационной работы составляет агитация и пропаганда.
Для того, чтобы люди двигались
вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и
блокировать движение в неверных направлениях.
Первая часть задачи решается
разъяснением всех резонов реформирования. Как правило, заказчик имеет
веские основания для реформ, и довольно часто может подкрепить их
цифрами – замедления роста фирмы по сравнению с рынком,
недостаточной прибыли, экспансии конкурентов, снижения маржи, и т.д.
Иногда поводом к изменениям становится снижение управляемости
предприятия, перегрузка топ-менеджмента, замедление принятия важных
решений – т.е. самоочевидные причины. В любом случае,
объективное описание ситуации в целом с предъявлением интересов
заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок.
Т.к. прежде, чем реализовать чужую
идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировка неверных
направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленных
менеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий,
поэтому почти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми
примерами. Убеждая в неэффективности демпинговой политики, он
расскажет об экспериментах в неконкурирующем бизнесе. Предлагая
рыночную основу взаиморасчетов между предприятиями холдинга,
объяснит, когда и какие проблемы возникнут в альтернативных схемах.
Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и не совсем
отказаться от опасных идей, то, по крайней мере, рассматривать
предлагаемые варианты.
Полезные мысли менеджеров (их также
достаточно на любом предприятии) пропагандируются консультантом с
указанием авторства.
Правильность идеи сама по себе не
способна подвигнуть людей на ее реализацию, для этого нужны более
веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как
преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы
стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не
имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен
ограничиваться моральной.
В отрицательной части шкалы
достаточно хорошо работает предъявление сопротивляющимся менеджерам
неприятных альтернатив решения проблемы. Например, если не
выполняется решение о прописании взаимодействий между предприятиями
холдинга, альтернатива – утверждение варианта одной стороны.
Другая альтернатива – поручение этой работы подчиненному
менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в
неравноправных условиях, во втором – в какой-то мере поменяться
с подчиненным статусом. Понимание, что задача будет выполнена даже и
без его сотрудничества, заставляет менеджера сотрудничать.
Отрицательное стимулирование –
это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать
подкупом).
В положительной области
стимулирования руководитель затруднен в использовании материальных
средств, т.к. ожидаемый результат известен лишь приблизительно.
Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых
технологий, но неизвестно, когда и что именно.
