Тем не менее, уже на
раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые
будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже
сегодня. Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и
озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к
снижению скидок клиентам (если они давались по усмотрению менеджера).
Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с
обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации
неликвидов.
Неплохо работает также объективное
измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг
предприятии бывшие подразделения, а ныне – фирмы холдинга
приобретают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и
измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно
судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется,
они стараются заработать себе баллы.
Ближе к завершению реформ, когда в
стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет
смысл также применить мягкие методы ее внедрения. Изменение
заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов
«привязки» (к плану, прибыли, и т.д.), всегда несет
угрозу для персонала. Для облегчения внедрения новых заработных плат
можно применить «тестовый прогон». Новая система
заработных плат вводится для испытания - персоналу в течение трех
месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным
расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой
системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди
«примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение
под целевое состояние. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести
новую систему через три месяца или (при явных просчетах)
скорректировать ее до негативного воздействия на фирму.
Опасности и сложности
Наиболее неприятное, что ожидает
фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), –
это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда
старые технологии выходят из употребления, а новые применяются
персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований
нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с
определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Т.к.
данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного
спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение
эффективности минимально в абсолютных цифрах.
Существуют и характерные для
«мягкого» внедрения сложности.
Во-первых, в отсутствие заранее
проработанной жесткой схемы, - это желание персонала выполнять новые
функции новыми людьми. «Нужно планирование? – Создайте
плановый отдел». «Нужна стратегия? – Наймите
маркетолога». «Недостаточно прорабатываются покупатели? –
Давайте пригласим еще 5 сбытовиков». С таких подходом надо
бороться, и один из методов – фиксация штатной численности или
фонда зарплат в привязке к выработке. Т.е. если встает вопрос об
увеличении штата в 2 раза, - запрет не налагается, но полученный
фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в 2 раза.
Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогичным образом
производится из фонда заинтересованного подразделения.
Во-вторых, в «смутное»
время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют, в
том числе, сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей
задаче стимулирования инициативы менеджеров, для части персонала эту
инициативу придется тормозить.
