Книги
Статьи
Диссертация
Оптимизация организационной структуры предприятия

Работа консультанта по оптимизации заготовительных предприятий проводится аналогичными методами.

  Склад

  Для большинства предприятий складская служба является вспомогательной, реализующей функцию хранения готовой продукции (вариант склада как основного производственного звена мы не рассматриваем). В рамках оптимизации структуры предприятия консультантом могут быть изучены вопросы:

  • информационного обмена со службой сбыта, учета и контроля;
  • обслуживания самовывоза продукции покупателем.

  В информационном обмене оценивается его полнота и оперативность. Сбои в информации приводят к продаже покупателю "фантомных" товаров, присутствующих в базе данных сбытового подразделения, но отсутствующих на складе. Также может наблюдаться "зависание", в том числе, дефицитных товаров, которые по разным причинам не попали в базу. На практике, расхождения имеются у каждого предприятия и должны компенсироваться периодической сверкой - физическим пересчетом товаров на складе и коррекцией базы данных по факту. Существуют два типовых подхода к сверке: ежемесячное или ежеквартальное "снятие остатков" с участием бухгалтерских ревизоров и ежедневный последовательный пересчет отдельных товарных позиций с комплексной ревизией склада раз в год. Консультант оценивает наличие и качество выполнения ревизионных функций, технологии информационного обмена, распределение обязанностей служб предприятия в сверке данных.
Наиболее серьезные проблемы со складской службой возникают в процессе ее взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели лично приезжают на склад, чтобы вывезти товар собственным транспортом. Независимо от того, принято на предприятии первоочередное обслуживание лично прибывшего на склад покупателя или нет, качество обращения с клиентом складских работников всегда оставляет желать лучшего. Грузчики склада, обслужив покупателя, в зависимости от настроения могут поинтересоваться, "зачем он берет такую дрянь", или "не сошел ли он с ума" покупать по таким ценам (по крайней мере, три случая в практике). Постоянный контроль и система штрафов неоптимальны в данном случае, лучше ввести должность продавца на складе, который неотлучно находится с клиентом во время обслуживания последнего. Продавец должен обладать определенными полномочиями, и подчиняться службе сбыта, а не складской службе.
Использование продавца на складе частично решает и проблему пересортицы - вторую из наиболее серьезных, присущих складской службе. Многие товары имеют определенные сроки хранения, по мере доставки (дозакупки или производства) новых партий должны расходоваться в первую очередь более старые товары. Обычно за это отвечает складская служба. Иногда она допускает "прокол", при котором на складе остается, наряду со свежим товаром, некоторое количество товаров с истекшим или истекающим сроком реализации. Часто кладовщики находят "оптимальный" выход из создавшейся ситуации, комплектуя заказчикам к отправке вместе со свежим товаром залежалый. Иногда, если "зависание" товара произошло из-за ошибок службы сбыта, она дает команду к пересортице. Являясь осознанным и рассчитанным действием, пересортица наносит меньший ущерб репутации предприятия и его отношениям с клиентами, чем отданная на откуп кладовщикам. (Например, несортовой товар может поставляться в регион, который предприятие собирается исключить из охвата рынка). Продавец на складе контролирует комплектацию заказов особо важных клиентов.
Продавец также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Наиболее распространенная схема работы сбыта гарантирует резервирование товара для покупателя не по выписанному счету, а по приходу оплаты или по предъявлении покупателем платежного поручения. От момента выписки счета до поступления платежа на счет предприятия, заявленный товар может быть израсходован. Продавец, обладая опытом, может предложить покупателю адекватную замену. Кладовщики также предлагают - а чаще сразу комплектуют - замену, но адекватную собственным представлениям. Известен случай, когда покупателю - швейному предприятию вместо ножниц был отправлен пластилин, т.к. ножницы отсутствовали на складе, а пластилин имел точно такую же отпускную цену.
Учитывая, что компетентность продавца для некоторых покупателей может являться решающим фактором, имеет смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже и ценой дополнительных затрат.

  Транспорт.

  Основным предметом исследования и оптимизации в обслуживающем транспортном подразделении предприятия является система доставки товара покупателю. На многих предприятиях эта функция стимулируется по критерию экономичности - т.е., доставка товара покупателям производится, по возможности, оптимальным маршрутом, в отдаленные районы - с оказией. Например, из Москвы в Тулу не вывозится по одной коробке офисных принадлежностей, а ожидается дополнительный заказ по маршруту, который может поступить в течение нескольких дней.
Сбытовая служба обычно заинтересована в немедленной доставке товара покупателю. Немедленная доставка иногда может быть обязательным условием сделки, а в некоторых случаях - частью стратегии предприятия и его основным конкурентным преимуществом.
В то же время, за исключением последнего случая, нецелесообразно организовывать постоянную немедленную доставку, т.к. сокращение ее сроков сопряжено с нелинейным ростом себестоимости (на одном из предприятий сокращение сроков доставки с 2-х дней до 1-го вызвало увеличение транспортных расходов в 4 раза). Для каждого конкретного предприятия необходимо искать компромисс, который закладывается в систему. Взаимодействие сбытового и транспортного подразделений на основе периодических договоренностей, применяемое повсеместно, нерационально, т.к. заставляет заново решать одни и те же проблемы, порождает конфликты.
Для холдинговых и дивизиональных структур, имеющих несколько направлений деятельности, может быть актуальным вопрос приоритетов обслуживания со стороны общего транспортного подразделения. В сложных случаях приходится в комплексе регулировать:

  • межскладскую переброску;
  • доставку товаров в розничные магазины;
  • доставку на собственные склады от поставщиков;
  • доставку клиентам нескольких разных сбытовых служб.

  Каждая служба лоббирует свои интересы в меру возможностей руководителя (вплоть до частных договоренностей с транспортниками), и в отсутствие жестких правил и приоритетов транспортное подразделение оказывается "крайним", срывая доставку то одному, то другому клиенту.
Применение жесткого однозначного алгоритма повышает качество взаимодействия сбытовой и транспортной служб и ликвидирует почву для конфликтов, т.к. при прописанности "правил игры" всегда видно, кто из "игроков" виноват. База соглашений может быть финансовой, в систему можно заложить, в том числе, сверхприоритетную доставку по надлежащим образом оформленной заявке сбытовой службы за дополнительную плату - компенсацию срочного найма дополнительных машин, экспедиторов, и т.п.
На многих предприятиях в состав транспортной службы входит логистик или логистический отдел. Его функции обычно включают таможенную обработку грузов и определение очередности и способов доставки сырья на предприятие и товаров покупателю. Иногда логистик прикрепляется к закупочному подразделению или входит в штат производственного отдела. При наличии на предприятии логистического отдела разработка системы доставки товара покупателю с учетом приоритета рыночных взаимодействий выполняется этим отделом (приоритеты задает отдел маркетинга). В других случаях разработка единого алгоритма может быть выполнена маркетинговой или сбытовой службой с участием транспортного подразделения. Чтобы избежать серьезных перекосов в разработке под руководством сбытовиков, их стимулирование должно осуществляться из чистой прибыли (или учитывать транспортные расходы иным способом), тогда их целью станет именно оптимальная доставка, а не быстрая любой ценой. Соответственно, система материального стимулирования транспортной службы не может опираться целиком на экономичность доставки, т.к. последняя регламентируется принятым алгоритмом, и повышать ее нецелесообразно.
Построение системы доставки может основываться на сегментировании клиентов: выборе приоритетных; делении их по категориям с установлением сроков доставки каждой категории. Возможно деление по расстояниям от складов или по сложившейся на настоящий момент частоте поездок в определенные районы. Возможно использование как основы величины закупаемой партии или способа оплаты.
Консультантом проверяется наличие подобной системы договоренностей, эффективность ее использования и восприятие покупателями.
Для холдингов, ведущих широкую закупочную деятельность, в том числе, за рубежом, логистическое подразделение может быть общим для нескольких предприятий (дивизионов). Общая служба экономит средства за счет более полной комплектации транспорта (комбинирование тяжелых и объемных грузов), получает существенные скидки за объем у транспортных посредников. Вопросы увязки приоритетов здесь стоят не менее остро, чем в службе доставки товаров клиентам, но поддаются еще более простому финансовому регулированию. В данном случае достаточно установить высший приоритет заказчика (именно он определяет, доставить товар быстрее или дешевле), нормативные сроки и цены доставки в рыночных рамках.
Для предприятий, реализующих транспортные услуги как товар и зарабатывающих на перевозках, следует рассматривать транспортную службу как производственную: т.е. для целей оптимизации исследовать производительность, нормирование, планирование и управление, качество и взаимодействие с другими службами, в первую очередь со службой сбыта.

.

Страницы:   1, 2, 3, 4, 5