44), где:
Совет партнеров - высший орган управления холдингом с функциями разработки
и утверждения целей деятельности и стратегий, оргструктуры, системы и
процедур управления.
Следующий уровень управления - руководители с четко разграниченными (определенными
в совете партнеров) полномочиями и обязанностями
Партнерам-учредителям холдинга был предложен для обсуждения следующий
вариант распределения полномочий:
Председатель совета директоров:
Основная область ответственности - бескризисное эффективное развитие группы
предприятий.
Основная функция - генеральное представительство холдинга во внешнем мире:
вопросы слияния, приобретения, продажи компаний, стратегические союзы,
инвестиции, политика и связи.
Возможные области ответственности - стратегическое планирование, финансовое
планирование, экспертиза и аудит, кадровая политика.
Президент:
Основная область ответственности - эффективная реализация стратегий группы
предприятий.
Основная функция - оперативное управление группой предприятий.
Директор по маркетингу:
Основная область ответственности - эффективное продвижение группы предприятий
на рынке.
Основная функция - разработка стратегий продвижения группы предприятий,
эффективных сбытовых и маркетинговых технологий.
4. Реструктуризация системы привлечения и обслуживания клиентов.
Была предложена трехзвенная схема привлечения и удержания клиентов для
структуры холдинга (рис. 45).
Функция отдела прямых продаж - планомерный охват целевого рынка, активное
привлечение клиентов в холдинг.
Функция отдела заказов - обслуживание мелких клиентов, четкая переадресация
потенциально крупных в отдел прямых продаж, обеспечение представительской
компетенции для новых клиентов.
Функция клиентской службы - обслуживание крупных и средних клиентов, управление
прохождением заказа.
Также были проработаны основные аспекты организации прямых продаж и предложен
следующий механизм реформирования структуры холдинга и постановки новой
системы привлечения и обслуживания клиентов:
" Предварительная проработка схемы в совете партнеров.
" Проведение семинара-совещания по проблемам постановки прямых продаж
и клиентского обслуживания, реорганизации холдинга с персоналом заинтересованных
подразделений.
" Сепаратные переговоры с руководителями и ключевыми сотрудниками
клиентских структур по проблемам реорганизации служб. Достижение соглашений
по принципам работы.
" Разработка структурной схемы клиентских служб, распределение полномочий,
назначение ответственных.
" Разработка переходных (до составления клиентской базы и разработки
программного обеспечения) процедур внутренних и внешних взаимодействий
клиентских служб.
" Разработка комплексной системы обучения клиент-менеджеров (включающей
обмен опытом, проведение тренингов сторонними специалистами).
" Разработка переходной системы материального стимулирования в отделе
прямых продаж.
" Постановка задач программирования. Разработка клиентской базы.
" Разработка норм привлечения и обслуживания клиентов, системы планирования
и контроля.
" Разработка комплексной системы стимулирования клиентских служб
и производственных подразделений.
*Консультантом также были предложены принципы стимулирования основных
(коммерческих) категорий сотрудников, механизм разработки системы заработных
плат.
5. Организация маркетинговой службы холдинга.
В качестве основы была предложена следующая конфигурация функций создаваемой
маркетинговой службы (рис. 46), предварительно проработаны виды взаимодействия
службы с прочими подразделениями холдинга.
Рис. 46
*Консультантом были также предложены для проработки основные технологии
продвижения холдинга на рынке (список из 8-ми пунктов), подзадачи по этим
пунктам.
В качестве первоочередных задач маркетинговой службы были названы следующие:
" Определение целевого клиента. Создание базы потенциальных клиентов.
" Проработка существующей клиентской базы (точное выяснение, кто,
куда, почему ушел из крупных клиентов, определение, как вернуть).
" Точное позиционирование фирмы, разработка ценовой политики.
" Разработка и отладка технологий привлечения клиентов.
6. *Были предложены первоочередные мероприятия по постановке информационного
обмена в холдинге, определены перспективные задачи управления, предложен
ряд решений по частным вопросам.
Непосредственно после принятия отчета партнерами-учредителями был начат
процесс внедрения предложенных рекомендаций с участием консультанта в
режиме сопровождения (1 день в неделю).
На первом шаге было проведено общее собрание холдинга, на котором руководство
отчиталось о финансовых результатах деятельности и обосновало необходимость
реструктуризации.
Вторым шагом был проведен семинар для персонала:
" системная организация прямых продаж (опыт разнопрофильных российских
организаций);
" отчет консультанта по результатам диагностики и защита рекомендаций.
Основное сопротивление вызвали рекомендации по реформированию отдела привлечения
клиентов, чьи функции должны были кардинально измениться.
Затем был составлен график реструктуризации с назначением ответственных
по каждой задаче из числа учредителей.
Следующие этапы имели общую схему: детальная проработка отдельных решений
с руководителями холдинга и заинтересованными менеджерами реализация принятых
решений.
В процессе внедрения часть схем была незначительно скорректирована по
результатам рыночных проверок, другая внедрена в неизменном виде.
На раннем этапе реструктуризации был отсеян "балластный" персонал
(уволилось три человека, не принявших на себя ответственность за собственные
участки работ), ушел один дееспособный сотрудник, не согласившийся со
своей ролью в новой схеме.
На момент завершения консультационного сопровождения (через 3 месяца)
были получены следующие результаты:
" Реформировано управление холдингом, создана эффективная служба
маркетинга.
" Определена позиция фирмы на рынке, выработана ценовая политика.
" Определены 6 непересекающихся сегментов рынка (вплоть до списков
потенциальных клиентов) для шести основных направлений деятельности холдинга.
" Сформирована структура холдинга.
" Реформированы клиентские службы, внедрены новые технологии. (В
отделе по привлечению клиентов кардинально изменился портфель заказов
в сторону крупных клиентов. Если раньше стоял вопрос поиска тендеров,
в которых холдинг мог бы участвовать, то сейчас возникла задача фильтрации
слишком многих тендеров, в которых участвует холдинг).
С прекращением консультационного сопровождения темпы реформ несколько
замедлились, однако задачи продолжают решаться: выработаны принципы стимулирования
всех категорий работников, и разрабатывается система заработных плат,
заполняются необходимые вакансии, реализуются эффективные технологии обработки
рынка.
Работа консультанта по проекту составила в сумме 22 дня.
Заказчик оценил результат работы как удовлетворительный.
.
