Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы
предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между
сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в
новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает
выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.
Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько
принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии.
Ограничение "выхода" отчетом с целью последующего внедрения
обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап
завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены,
по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что
и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение
долгосрочных разработок.
В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать
приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры
маркетинга "с нуля" требует постоянной работы на предприятии
квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить
консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как
и с "варягом", необходимо планировать значительный срок исполнения
должности, чтобы получить устойчивый результат).
Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом,
самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях
он может ограничиться содействием в получении консультантом информации
от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих
альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации
работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее
результативно прямое управление заказчика проектом.
Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может
единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом.
В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда
нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо
уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив.
Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим
фактором к применению проектного способа консультирования.
В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает
системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является
относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными
предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими.
Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов
и поиска рыночных возможностей.
Разработка инструментария
Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации.
Он может применяться в случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного
квалифицированного проведения исследований. Заказчик определяет цели исследования,
формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или
совместное с заказчиком определение источников информации, метода сбора
данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные
испытания метода (оценка качества первых полученных данных).
На практике консультант обычно выбирает методику, составляет вопросник
(если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой
группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается.
