Такого рода информация может быть получена
в одном консультационном интервью.
Результативность такого консультирования значительно ниже. Ценность предложенных
альтернатив зависит от качества структурирования проблемы и от возможности
применения рекомендаций заказчиком. В большинстве случаев консультант
способен правильно структурировать проблему по симптомам, но стопроцентной
гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой
степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально
не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены
из-за специфики предприятия, или их применение создаст другую проблему.
Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым
повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для
детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается
интервью с заказчиком, а самостоятельно проверяет некоторые посылки. (Методом
проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом,
партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д.) Время
исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку
решаемые таким способом задачи локальны: например, определение необходимости
структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.
Внутреннее консультирование
Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта
в штате с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает
затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного)
с сохранением преимуществ "проектного" способа консультирования.
При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего
консультационного подразделения на предприятии.
На практике необходимо учитывать следующие моменты:
- Объективное мнение консультанта (одно из преимуществ стороннего консультирования)
в некоторой степени девальвируется. При "проектном" способе
консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Единственной
его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего
консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре,
поэтому у него две цели - качественный продукт и удобное собственное
положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях эти цели вступят
в противоречие, "объективное мнение" при этом пострадает.
- Независимость суждений (второе основное преимущество консультанта)
также может быть поставлена под сомнение. Внутренний консультант может
предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки
управления негативно отразится на его собственной карьере. Это подталкивает
его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта
также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует
уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной
заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего
консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.
- Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта
затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть
на предприятие "со стороны". Одинаковый с предприятием опыт
ведет к формированию одинаковой точки зрения, что снижает качество консультирования.
- Делегирование внутреннему консультанту полномочий, дублирующих управленческие
функции, либо признание за ним права решающего мнения "де-факто"
может привести к созданию второго (лишнего) центра власти на предприятии.
Реально применение внутреннего консультирования предоставляет следующие
преимущества:
- Консультант всегда "под рукой" у руководителя, с ним можно
проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно
получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений).
- Осуществляется дополнительный контроль основных технологий.
- Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной
организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления льготных
или бесплатных консультационных услуг.
Более перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной
основе: с консультантом заключается контракт на 0,5 - 1,5 года с фиксированными
условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично
снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения.
Другие способы консультирования
Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия
консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные
функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно
с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку
стратегий, подбор кадров, и т.д.
Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя
(владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим.
Иногда консультантами может выполняться построение предприятия "с
нуля" (например, организация банка торговым предприятием, и т.п.).
Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования,
наиболее целесообразный, с точки зрения достигаемого эффекта.
При любом способе консультирования ответственность консультанта обычно
ограничивается гонораром. Если работа выполнена некачественно, полученная
консультантом оплата подлежит возврату заказчику.
