Повторное
собеседование расставит дополнительные акценты, но чтобы получить запланированный
результат, скорее всего, понадобится и третье. (Во второй раз подчиненный
поймет, о каких технологиях идет речь, но попытается их "улучшить"
неприемлемым для фирмы образом). При самостоятельной реструктуризации
фирмы с несколькими направлениями деятельности и многочисленным советом
директоров, начальный этап представляет для руководителя особую сложность,
так как убеждение 10-ти менеджеров по 3 раза практически в одном и том
же требует высокой психической устойчивости.
С привлечением определенного минимума активных сторонников процесс внедрения
начинает развиваться самостоятельно. Если сначала главной задачей было
"столкнуть машину с места", то теперь встают вопросы поддержания
нужной скорости и сохранения верного направления. Превосходно, если
руководитель в курсе всех разработок своего менеджмента и контролирует
процесс в реальном времени, но, скорее всего, ему пришлось бы для этого
работать 40 часов в сутки. Часть нагрузки берет на себя консультант,
прорабатывая с менеджерами отдельные технологии и процедуры, но он не
обладает властью управления проектом. Задача координации проекта в целом
на данном этапе может быть сведена к контролю графика событий (выполнения
обязательств, взятых на себя менеджерами) и качества готовых разработок.
График обычно не может быть составлен сразу, когда менеджеры еще не
распределили между собой работы, и могут подписаться под чем угодно
без всякой ответственности. Но если он не появится с распределением
работ, то шансы руководителя получить запланированный результат эфемерны.
Последовательность внедрения изменений диктуется здравым смыслом. Сначала
решаются неотложные проблемы, которые угрожают выживанию предприятия.
Затем вводятся востребованные персоналом изменения, которые лежат в
русле перспективных целей (раскрутить маховик легче в сторону наименьшего
сопротивления). Затем всеми правдами и неправдами вводится невостребованный
блок, начиная с кадровых перестановок и пересмотра заработных плат (чтобы
ухудшение положения отдельных категорий персонала прошло разовой акцией,
и в дальнейшем происходили только позитивные сдвиги). Здесь обычно невозможно
ограничиться убеждением, и приходится употребить власть, поэтому этот
этап вызывает серьезные затруднения у "демократов".
"Правильный" алгоритм реформ предусматривает сбор информации,
на основе которой разрабатываются цели, для которых выстраиваются стратегии,
для которых создаются технологии и планируются мероприятия. Для фирм,
впервые подошедших к вопросу стратегического планирования, разработка
сразу долгосрочных целей чрезвычайно затруднена (легко удается получить
только декларации о намерениях). В этом случае на первом этапе структуризации
можно ставить двухгодичную планку (чтобы выйти за рамки оперативных
планов), а долгосрочные цели формулировать через пол года, когда заработает
вновь созданная инфраструктура.
Если на все направления реформ удается привлечь активных дееспособных
сторонников, реорганизацию целесообразно проводить комплексно, получая
синергетический эффект во взаимодействии подразделений. На практике
предприятия чаще испытывают дефицит новаторов и имеют оппозицию руководителям
в лице части ключевых менеджеров (которые могут не желать любых перемен).
В этих случаях применимы сценарии поэтапной последовательной реорганизации:
- Развитие проекта.
- Реформа отдельной функции или участка действующего бизнеса.
- Выстраивание параллельной структуры.
Развитие проекта предполагает внедрение целевых взаимодействий на новом
для предприятия направлении деятельности.
При этом полезно игнорировать рекомендации ряда переводных учебников
о руководстве проектом "по совместительству". Менеджеру, отвечающему
одновременно за собственный участок работ и новый проект, не дадут преуспеть
ни в том, ни в другом. Как только новые отношения в проекте начнут угрожать
привычному укладу "родительской" структуры, оппоненты предъявят
массу претензий к текущей работе менеджера и вынудят его искать компромиссы.
Поскольку руководителя проекта нелегко подобрать со стороны (объективные
трудности поиска, психологический барьер доверия, риск ошибки), можно
назначить перспективного сотрудника из действующего бизнеса, полностью
освободив его от прежних обязанностей.
Работа по проекту начинается с бизнес-плана, который разрабатывает маркетинговая
или сбытовая служба, руководитель или консультант. На данном этапе могут
быть внедрены маркетинговые технологии исследований. Независимо от предыдущей
практики, для проекта выполняются качественные исследования, которые
впоследствии будут распространены на все виды деятельности предприятия.
Внедрить эту часть достаточно просто, т.к. она касается отдельных подразделений,
не имеющих резона и возможности сопротивляться.
