На основе полученной информации составляется план мероприятий и финансовый
план, руководитель проекта разрабатывает структуру подразделения. Этот
этап затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен
нанять нужных специалистов, финансово-экономическая служба - утвердить
порядок финансирования, программисты - решить вопрос автоматизации информационного
обмена. Но серьезного противодействия здесь не возникает: финансовое
и кадровое подразделения работают в поле привычных технологий, программисты
ограничиваются предварительными разработками. План утверждается с мыслью
о коррекции "явочным порядком".
Пик сопротивления приходится на начало реализации проекта. На этом этапе
внедряется план, утвержденный всеми заинтересованными лицами, и нет
ни одного человека, который не желал бы его скорректировать. В этот
момент руководителю проекта нужна всемерная поддержка владельца фирмы.
Активное противодействие длится недолго, после чего достигается компромисс
между старыми и новыми технологиями, устанавливается новый временный
баланс власти, и проект начинает развиваться.
Если идея бизнеса оказалась удачной, выбор руководителя - правильным,
а глава фирмы жестко контролировал процесс, через какое-то время проект
становится рентабельным, и (что не менее важно) новые принципы ведения
дел органично врастают в практику. Появляется образец успешных реформ,
который можно предъявить сомневающимся, а сами реформы - распространить
на все предприятие. (В особо успешных случаях после запуска нового направления
к реформатору выстраивается очередь коммерческих подразделений). Поскольку
изменения касаются нового направления и проводятся постепенно, они могут
быть реализованы и в проблемной организации, если удастся обеспечить
проекту автономность.
Реформа отдельной функции может заключаться в постановке маркетинга,
системы планирования или управленческого учета. Специфика этого метода
в том, что оппозиция изменениям не в состоянии выдвинуть обоснованных
аргументов "против" (предполагается, что реформу осуществляет
специалист в данной области).
Пик борьбы приходится на утверждение планов структуризации, т.к. именно
здесь руководителям подразделений приходится брать на себя дополнительные
обязательства. Но поскольку изменения затрагивают управленческие взаимодействия
всей фирмы, деятельность реформатора встречает сопротивление и на этапе
реализации плана. Здесь это выражается в невыполнении договоренностей,
подаче неверных или неполных данных, выдвижении собственных требований
к осуществлению функции со стороны руководителей подразделений, и т.п.
Поддержка главы предприятия для успеха реформ здесь также необходима,
но многое зависит о квалификации, опыта и личных качеств реформатора.
Адекватная постановка новой функции сделает очевидными недостатки старого
уклада (например, выяснится, что рост объемов продаж отстает от роста
рынка, или рентабельное подразделение "вдруг" окажется убыточным).
Тогда дальнейшая реорганизация предприятия станет менее проблематичной.
Реформа участка действующего бизнеса, обычно одного из нескольких сбытовых
отделов, предполагает использование имеющегося персонала (что накладывает
ограничения на внедрение кардинально нового, особенно в области управления).
Предварительно проводятся качественные маркетинговые исследования, в
которых активно задействуется сбытовой персонал (в дальнейшем эта практика
распространится на остальные сбытовые структуры). Начальник отдела готовит
бизнес-план, который принимается "в штыки" обслуживающими
подразделениями в части их дополнительной нагрузки. (А если сбытовик
попытается использовать ситуацию для приоритетного доступа к общим ресурсам
фирмы, то в оппозицию перейдут и его коллеги). Руководитель предприятия
здесь должен выступать арбитром, поддерживая перспективные начинания
и блокируя передел власти. На этапе реализации утвержденного плана сопротивление
минимально, т.к. работа выполняется прежними людьми в рамках давно достигнутых
компромиссов с незначительным добавлением новых.
Если реформа проходит успешно, новые сбытовые технологии перенимаются
другими подразделениями, создавая предпосылки для более глубокой реорганизации
управленческих функций.
Выстраивание параллельной структуры - крайняя мера, применяемая лишь
в исключительных случаях и только локально. (Например, можно создать
альтернативу "проворовавшемуся" сбытовому отделу, замкнувшему
на себя заказчиков).
