Книги
Статьи
Диссертация
Локальные цели и системный подход

Рассмотрим такой пример:

Известно (по западным источникам), что в преуспевающих фирмах меньше штабного персонала, чем в среднем по отрасли, меньше расходов на атрибутику, меньше формализма, и т.д. Допустим, этот факт подсказал руководителю вариант пути к эффективному предприятию. Допустим, руководитель адекватно оценивает свои возможности и не пытается решить все задачи разом, издав вчерашним числом приказ о начале «новой жизни». Тогда ему приходится определяться с локальной целью изменений, которые он реально может провести на своем предприятии. Нельзя сказать, что этот выбор свободен, предыдущий опыт и образование ограничивают нас больше, чем мы это представляем. «Экономисты», вероятно, займутся представительским бюджетом, «технари» попытаются разработать технологии линейно-штабного взаимодействия, а «гуманитарии» пойдут по пути совершенствования мотивации. Однако будет выбрана одна цель, увязана с существующей ситуацией, и, по всей вероятности, достигнута, потому что побочное влияние изменений на другие аспекты деятельности предприятия в данном случае не учитывается. Можно сказать, что локальная цель практически всегда достигается, а приносит ли это пользу предприятию, определяется качеством ее выбора.

Говоря о целях изменений, нельзя игнорировать жизненный сценарий руководителя, который выступает истинной первопричиной, в том числе, развития предприятия. По-видимому, цели, идущие вразрез с жизненным сценарием, просто не могут быть запланированы (тот же сценарий «государь» автократа, ориентированного на власть, исключает цель – ввод демократического управления). Здесь же лежит объяснение, почему иногда руководитель планирует изменения, явно не выгодные для фирмы в целом. Вознаграждением по сценарию может служить даже и провал изменений, причем не из-за принадлежности руководителя к «неудачникам», а в силу подсознательного желания доказать, что к его уникальной фирме нельзя подходить с «обычными мерками». Этот механизм часто срабатывает в ситуациях, когда руководитель фирмы или подразделения вынужден вводить изменения под давлением владельца или вышестоящего руководства. Сценарные цели всегда приоритетны, поэтому в случаях, когда решение принято «умом, а не сердцем», т.е. под давлением логики, с пониманием, что «это надо делать», но с волевым усилием для осуществления, резонно ожидать, что цель незаметно трансформируется в более удобный вариант в процессе реализации, либо просто не будет достигнута. Если не брать случаи, когда руководитель способен осознать наличие сценария и скорректировать его (что маловероятно), то важнейшим критерием выбора цели можно считать чисто субъективное ощущение «нравится – не нравится».

Как мы определили, локальные цели хороши своей достижимостью и относительной простотой постановки. Но задача руководителя заключается не в выделении какого-то аспекта деятельности предприятия и его исключительном совершенствовании, а в достижении того самого комплексного результата, который мы забраковали в его «общей» формулировке. Простая сумма локальных изменений не образует систему, поскольку каждое последующее влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, направлены интуитивным представлением руководителя, что «так будет хорошо». Глубокие и последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения. Рассмотрим две непротиворечивые концепции, которые могут быть применены как основа системы изменений на предприятии:

 

Маркетинговое управление.

 

Для описания концепции маркетингового управления уточним некоторые понятия:

Ф. Котлер, американский классик маркетинга, определяет его следующим образом: «Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена»[9]. Немецкие профессора Е. Дихтль и Х.

Страницы:   1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8