Рассмотрим такой
пример:
Известно (по западным
источникам), что в преуспевающих фирмах меньше штабного персонала, чем в
среднем по отрасли, меньше расходов на атрибутику, меньше формализма, и т.д.
Допустим, этот факт подсказал руководителю вариант пути к эффективному
предприятию. Допустим, руководитель адекватно оценивает свои возможности и не
пытается решить все задачи разом, издав вчерашним числом приказ о начале «новой
жизни». Тогда ему приходится определяться с локальной целью изменений, которые
он реально может провести на своем предприятии. Нельзя сказать, что этот выбор
свободен, предыдущий опыт и образование ограничивают нас больше, чем мы это
представляем. «Экономисты», вероятно, займутся представительским бюджетом,
«технари» попытаются разработать технологии линейно-штабного взаимодействия, а
«гуманитарии» пойдут по пути совершенствования мотивации. Однако будет выбрана
одна цель, увязана с существующей ситуацией, и, по всей вероятности,
достигнута, потому что побочное влияние изменений на другие аспекты
деятельности предприятия в данном случае не учитывается. Можно сказать, что
локальная цель практически всегда достигается, а приносит ли это пользу
предприятию, определяется качеством ее выбора.
Говоря о целях изменений,
нельзя игнорировать жизненный сценарий руководителя, который выступает истинной
первопричиной, в том числе, развития предприятия. По-видимому, цели, идущие
вразрез с жизненным сценарием, просто не могут быть запланированы (тот же
сценарий «государь» автократа, ориентированного на власть, исключает цель –
ввод демократического управления). Здесь же лежит объяснение, почему иногда
руководитель планирует изменения, явно не выгодные для фирмы в целом.
Вознаграждением по сценарию может служить даже и провал изменений, причем не
из-за принадлежности руководителя к «неудачникам», а в силу подсознательного
желания доказать, что к его уникальной фирме нельзя подходить с «обычными
мерками». Этот механизм часто срабатывает в ситуациях, когда руководитель фирмы
или подразделения вынужден вводить изменения под давлением владельца или
вышестоящего руководства. Сценарные цели всегда приоритетны, поэтому в случаях,
когда решение принято «умом, а не сердцем», т.е. под давлением логики, с
пониманием, что «это надо делать», но с волевым усилием для осуществления,
резонно ожидать, что цель незаметно трансформируется в более удобный вариант в
процессе реализации, либо просто не будет достигнута. Если не брать случаи,
когда руководитель способен осознать наличие сценария и скорректировать его
(что маловероятно), то важнейшим критерием выбора цели можно считать чисто субъективное
ощущение «нравится – не нравится».
Как мы определили, локальные
цели хороши своей достижимостью и относительной простотой постановки. Но задача
руководителя заключается не в выделении какого-то аспекта деятельности
предприятия и его исключительном совершенствовании, а в достижении того самого
комплексного результата, который мы забраковали в его «общей» формулировке.
Простая сумма локальных изменений не образует систему, поскольку каждое
последующее влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, направлены
интуитивным представлением руководителя, что «так будет хорошо». Глубокие и
последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей
концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход
всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а
не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для
реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения.
Рассмотрим две непротиворечивые концепции, которые могут быть применены как
основа системы изменений на предприятии:
Маркетинговое управление.
Для описания концепции
маркетингового управления уточним некоторые понятия:
Ф. Котлер, американский
классик маркетинга, определяет его следующим образом: «Маркетинг - вид
человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей
посредством обмена». Немецкие
профессора Е. Дихтль и Х.