Книги
Статьи
Диссертация
Локальные цели и системный подход

Привязку к реальности мы рассматривали. Основными покупателями могут быть 3-5 оптовиков или 3-5 миллионов конечных потребителей, в последнем случае потенциал предприятия значительно выше, т.к. оно опирается на рынок не пятью «костылями», а буквально «лежит» на нем. Высокая доля рынка дает возможность влияния на прочих игроков, низкая вынуждает адаптироваться. Конкурентные преимущества не требуют комментариев. Имидж включен как равноправный фактор, поскольку репутация предприятия и товара представляет собой капитал (он реально стоит денег - если сложить затраты на рекламу за несколько лет, затраты на обслуживание покупателей, на оборудование мест продаж, и тому подобные «имиджеобразующие», пропадет желание рисковать репутацией ради одноразовых сомнительных сделок).

В-шестых, собственно товар или услугу. Здесь важны уровни отношения цена/качество и себестоимость/качество (первый определяется потребителем, речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят, второй – производственными характеристиками), а также наличие и узнаваемость собственных марок (продавая только чужой товар, предприятие может укреплять марку фирменных магазинов, марку услуг, свой товар может иметь свою марку). Лучшее соотношение цена/качество при приемлемом себестоимость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.

В-седьмых, производство. Здесь важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами. По поводу товарных запасов до кризиса можно было твердо сказать, что потенциал увеличивает их минимизация. После фактической девальвации рубля в три раза за три месяца товарные запасы в экспортном сырье сохранили свою «долларовую» стоимость, запасы в рублевых товарах отстали от инфляции, хотя и увеличили стоимость «деревянную», рублевая наличность и дебиторская задолженность обесценились. По-видимому, в российских условиях товарный запас «дефицита» еще долго будет работать в плюс потенциалу, тогда как для неходового товара будет выгодна стратегия минимизации запасов.

В-восьмых, сбыт. Здесь важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).

В-девятых, поставки. Здесь отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, но нарабатывется долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.

В-десятых, эксклюзивные возможности. Сюда следует отнести исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как «закулисными» ходами, так и (в теории) специфическими качествами предприятия, позволяющими, лучше обслужить государственный сектор экономики. Например, местная власть может объявить конкурс на поставку водосчетчиков для оборудования всех квартир областного города. Выигравшее предприятие становится единственным поставщиком города по данному виду продукции, что значительно увеличивает его потенциал (если город платежеспособен).

И, наконец, общую эффективность. Все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавливается не ниже среднего уровня.

Для наглядности представим факторы потенциала на схеме 6.


Схема 6


В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обязательном неослаблении остальных. Как мы видим, эта система оставляет руководителю больший простор для творчества, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов. Практически каждый может выбрать то, что готов менять, и принять накладываемые ограничения. Но по этой же причине результат может быть высокополезным для предприятия, или декоративным: правильная расстановка приоритетов здесь полностью в компетенции руководителя, для решения могут быть выбраны как актуальные в данной ситуации вопросы, так и второстепенные, обусловленные сценарием или привычкой. Существует также проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости. Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования, выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные представляется сверхсложной задачей. Тем не менее, в данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Системность целей обеспечивается наличием общей идеи.

Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения.

Страницы:   1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8