до достижения весомой руководящей должности.
Аргументы в пользу такого подхода к развитию кадров можно найти в любом
учебнике:
-специалист приобретает
разносторонний опыт, глубоко вникает в деятельность фирмы;
-он устанавливает
горизонтальные связи, которые впоследствии обеспечивают эффективные внутренние
взаимодействия;
-он разбирается в специфике
деятельности каждого подчиненного сотрудника.
Аргументам «против» обычно
уделяют мало внимания, хотя в наших условиях они сводят на нет всю
теоретическую пользу подобной ротации:
-Во-первых, при быстром
изменении рыночной ситуации, которое мы имеем на российском рынке, опыт работы
в смежных службах устаревает еще до перехода сотрудника на целевую должность.
-Во вторых, теряется преимущество «свежего взгляда»,
которое специалист может реализовать только на постоянной позиции – на
«транзитных» рабочих местах он выступает в качестве ученика, не имеющего права
голоса. (Если попытаться уже там предлагать новшества, они будут справедливо
восприняты как взгляд дилетанта). Ко времени достижения специалистом
запланированного места в иерархии он усвоит достаточное количество стереотипов,
чтобы не рисковать с нововведениями.
-В третьих, при данном
подходе как-то забывается, что на фирме существует специализация, и сотрудник,
компетентный на одном уровне, не обязательно дееспособен на другом. Например, в
сбытовой структуре торговый агент должен уметь, в первую очередь, продавать,
территориальный менеджер – анализировать ситуацию и планировать ассортимент,
начальник отдела – координировать внешние и внутренние взаимодействия
подразделения, разрабатывать стратегию его развития. Эволюционный рост
персонала от позиции торгового агента до начальника отдела сбыта не всегда
возможен, и точно так же принудительная процедура «сквозного» продвижения вновь
принятого специалиста снижает эффективность работы подразделения. Компетентный
кандидат на должность начальника отдела еще и теряет авторитет, недовыполняя
агентский план.
Вероятно, такой способ
ротации персонала может быть безболезненно применен «в комплекте» с другой
стратегической установкой – подбором необученных кадров на низовые позиции и
последующим их обучением на фирме. В этом случае предприятие получает основные
«теоретические» преимущества, если руководящие должности на нем уже занимают
квалифицированные специалисты.
Принципы повышения
заработных плат и продвижения сотрудников по служебной лестнице также могут
быть определены на этапе разработки стратегий. Это даст видение перспективы и
руководителю, и персоналу, согласует их взаимные ожидания, уточнит цели
совместной деятельности. В качестве базовых моделей здесь наиболее интересны
две:
-повышение сотрудников по
результатам аттестации;
-повышение на конкурсной
основе.
Первый вариант использовался
в позднем социалистическом прошлом на большинстве предприятий наряду с
плановыми сокращениями и прочими процедурами «для галочки». Его основная идея –
определение действительных качеств сотрудников, оплата и продвижение «по труду»
и квалификации. Тогда эту идею губил формализм, сводящий аттестацию к
ежегодному заполнению формуляров и плановому их подписанию. Действительное
продвижение зависело от вклада сотрудника, но не имело отношения к формальной
процедуре, разве только увязывалось с ней по срокам. На современных
предприятиях аттестацию иногда реанимируют, и, в случае успеха, получают
систему со следующими характеристиками:
Схема 11
Конкурсные повышения имеют
постоянно-периодический характер, и «привязаны» не ко времени, а к вакансиям.
На каждую вакантную должность может претендовать любой сотрудник фирмы, равно
ка и сторонний кандидат. Претенденты должны изложить в письменном виде свои
представления об исполнении должности, заявить свою квалификацию,
сформулировать предварительный план действий. Набор минимально необходимых
требований в каждом конкретном случае определяется индивидуально, но принцип
свободы участия соблюдается всегда, и любая должность на фирме доступна любому
сотруднику, выигравшему конкурс. Оценивает представленные проекты комиссия, которая
также не является постоянной, а формируется в зависимости от возникшей
вакансии. Занявшие 2-е место сотрудники могут поощряться повышением зарплаты
или разовой премией, а их идеи – использоваться новым руководителем.
Дополнительную страховку от ошибок предоставляет испытательный срок для
кандидата, занявшего вакансию.
Эта модель пока мало
распространена на российских предприятиях (возможно, потому, что ее прошлые
аналоги обнаруживаются лишь в науке и преподавательской практике), но уже
неплохо показала себя в действии, проявив следующие свойства:
Схема 12
Первая из рассмотренных
моделей предусматривает оценку прошлых достижений работников и понижение в
заработных платах и должностях, наряду с повышением. Вторая модель базируется
на прогнозе будущих результатов и ограничивается положительной частью шкалы
стимулирования. В силу этих особенностей, для предприятия может быть
нецелесообразным выбор более эффективной второй модели «сразу и навсегда».
«Смешение жанров» в этом случае лучше провести по схеме: разовая аттестация,
определяющая список «условно-вакантных» должностей → постоянно
действующая конкурсная модель. Если пытаться сохранить оба инструмента, более
вероятно усиление отрицательных сторон обоих, чем объединение положительных.
На уровне стратегий может
быть запланировано штатное расписание отдельных подразделений и фирмы в целом,
количество уровней иерархии, принципы обучения персонала.
