Аналогичным образом, не приходится гадать, сколько
информации о клиентах останется у предприятия, если менеджер вдруг решит уйти.
Как и в любой войне, во
внутренней конкуренции выигрывает тот, кто в ней не участвует. Складское и
транспортное подразделения, имеющие возможность определять очередность
комплектации и отгрузки, вдруг обретают огромное неформальное влияние,
фактически замещая управленческое звено предприятия. Именно там
сосредотачивается власть премировать или штрафовать сотрудников, поскольку
решать, кто из конкурентов выиграет, приходится кладовщику или диспетчеру.
Ответственности за решения они не несут, но дополнительную пользу иногда
извлекают: в легких случаях дело ограничивается бутылкой приличного коньяка и
коробкой конфет.
Когда руководитель,
последовательно реализуя политику конкуренции, создает на рынке две независимые
структуры, ориентированные на один покупательский сегмент, аргументы на уровне
логики уже не нужны. Очень сложно объяснить простыми словами, почему квадратное
неудобно катить, а торги с самим собой не приносят прибыли. Часть предприятий
применяет этот метод ради обхода антимонопольного закона или в силу подобных
причин, остальные же пробуют обычно только один раз – для второго у них не
остается возможностей.
Однако внутренняя борьба –
это не все, на чем теряет предприятие. Гораздо важнее потери в стратегии,
которые неизбежны при делении организации на «мелкие княжества». Если,
например, итальянские малые предприятия объединяются в более крупные
образования, чтобы получить преимущества, вес и долю рынка солидного оптовика,
и применяют сквозное планирование и координацию деятельности, то российские
конкурентные структуры распыляют силы и средства, опускаясь на уровень
конгломерата отдельных предпринимателей. Повышение эффективности каждого
отдельного звена не дает приращения системе:
-ассортимент сужается до
наиболее рентабельных товаров, а вместе с ним сужается круг покупателей;
-закупочные партии дробятся,
увеличиваются общие затраты;
-основные функции
дублируются, что требует привлечения дополнительного персонала.
Предприятие уже не в
состоянии проводить единую последовательную политику, аккумулировать средства
или осваивать новые рынки. Интересы завтрашнего дня уступают место сиюминутным,
и для многих фирм «завтра» просто не наступает.
Если при стольких
противопоказаниях внутренняя конкуренция все же применяется, очевидно, для
этого существуют веские причины. Посмотрим, как такой подход выглядит с точки
зрения собственника, его внедряющего. Уточним, что речь идет о властно
ориентированном авторитарном руководителе, который, как мы отмечали, не имеет
внутренней информации и находится в оппозиции собственной фирме. «Демократы» и
«благосклонные автократы» обычно способны управлять предприятием без «шоковой
терапии», и к сомнительным методам не прибегают. Властный собственник, вводя
систему внутренней конкуренции, сразу приобретает несомненные преимущества:
-разрушается круговая порука
менеджерского состава, получающего вместо одного противника несколько, за счет
этого расширяется круг доступной владельцу информации;
-увеличивается эффективность
отдельных операций, которые раньше выполнялись по традиции, а не из-за выгоды
для предприятия (например, на одной фирме были заменены практически все
поставщики, - менеджеры сразу нашли лучшие варианты);
-выполняется разовая
«привязка к реальности»: конкурирующие подразделения, принимая управление
делами, проводят инвентаризацию реальных активов (здесь вскрывается половина
случаев воровства, прошлые ошибки, «фантомные» товарные запасы, и т.д.).
Кроме того, собственник
получает приемлемую для него систему управления, предусматривающую самоличную
координацию всех направлений деятельности. Если учесть еще и отсутствие сколь
нибудь полной обратной связи на последующих этапах развития конкуренции, не
приходится удивляться широкой распространенности данного подхода.
Сотрудничество не является
диаметрально противоположным конкуренции способом построения взаимодействий.
Идиллическая картина всеобщего согласия недостижима в принципе, а значит, не
может выступать целью предприятия или хотя бы объединяющим лозунгом. С другой
стороны, единомыслие, если бы его удалось добиться, не принесло ожидаемых
дивидендов, а, скорее, остановило бы предприятие в развитии. Говоря о
сотрудничестве, мы понимаем под этим направление конкуренции, которая в любом
случае возникает в организации, в конструктивное русло.
Для этого необходимо:
§
применение
установки «сотрудники-коллеги» («сотрудники-специалисты») собственником;
§
формулирование
и доведение до персонала целей и стратегий фирмы;
§
разделение
сфер ответственности руководителей;
§
привязка
заработных плат руководителей к эффективности работы организации в целом;
§
непоощрение
формализма (борьба с отписками и бюрократическим крючкотворством);
§
ввод
однозначной процедуры распределения дефицитных ресурсов (например, отгрузки в
первую очередь иногородним покупателям, или по сделкам с наибольшей прибылью, и
т.п.);
§
соблюдение
первым лицом «принципа справедливости» (повышение должностей и зарплат,
наделение сотрудников полномочиями по их деловым качествам, а не в силу личных
симпатий).
При соблюдении перечисленных
условий вполне вероятно возникновение на предприятии отношений сотрудничества
на стратегическом уровне. Главное, что при этом происходит, – сведение целей
подразделений и отдельных работников к общему знаменателю – целям организации.
Концентрация сил позволяет фирме замахнуться на более масштабные проекты,
осваивать новые направления. Повышается мотивация персонала, что прямо
сказывается на производительности труда. Коллектив, настроенный на
сотрудничество, легче подвигнуть на сверхусилия ради достижения хотя бы и
внеплановой цели.
В рамках общих стратегий
групповые интересы функциональных служб могут конфликтовать между собой.
