Этот
конфликт полезен, если в результате его разрешения предприятие применяет более
эффективные методы обработки рынка, совершенствует внутренние технологии.
Граничные условия, заданные разделением сфер ответственности с одновременной
привязкой к общему результату, не позволяют конфликту развиваться в
деструктивном направлении, т.к. любой «шаг в сторону» немедленно сказывается на
заработной плате его инициатора и влечет моральное порицание со стороны коллег.
Внедрение полезных всему предприятию инноваций становится единственным
эффективным способом конкуренции для подразделений, стремящихся повысить свой
рейтинг.
Аналогичным образом
ограничивается конкуренция внутри подразделений. Не уровне служб может быть
применен тот же комплекс мер, с поправкой на уровень иерархии и с избирательным
подходом к разделению труда: например, территории агентов разграничиваются, а
деятельность офисных продавцов оценивается по общему результату (зависит от
специфики). Моральное и материальное благополучие работников связано с
благополучием организации в целом (причем эту зависимость можно измерить), и
потому личные амбиции реализуются в конструктивном ключе. Отдельные отклонения
обусловлены индивидуальными качествами людей, что менее критично для
предприятия.
В то же время, переход к
сотрудничеству не обеспечит руководителю быстрых результатов, как в предыдущем
случае внедрения конкуренции. Властный автократ должен преодолевать еще
последствия установки «сотрудники-подчиненные», что требует длительных
постоянных усилий. Расширение круга доступной ему информации будет происходить
по мере роста доверия персонала. Прочие преимущества могут быть получены в
несколько другой плоскости: например, разовую привязку к реальности можно
выполнить проведением инвентаризации (аудита, снятия остатков на складах,
сверки баз данных, и т.п.) с привлечением сторонних специалистов для ее
координации или с выделением независимого координатора из фирмы (если такого
удастся найти); эффективность операций может контролировать служба маркетинга,
в чьи функции входит периодическое исследование рынка поставщиков.
В целом, построение взаимодействий на основе сотрудничества полезно
руководителю любого типа, и может быть применено, в том числе, в рамках
стратегии первоначального накопления капитала. Неопределенность или
непоследовательность в данном вопросе обусловливает наличие на предприятии всех
направлений конкуренции, что нагружает оперативное руководство постоянной
разборкой нештатных ситуаций.
«Сборка» стратегий.
Несколько рассмотренных нами
стратегий далеко не исчерпывают «модельного ряда», и если руководителю доступна
информация о практической эффективности других построений, ее, разумеется,
следует учесть. Однако шансы взять что-то совсем готовое исчезающе малы: цели
предприятия, рыночные условия, кадровый состав, традиции – все строго
индивидуально, поэтому руководитель не имеет альтернативы индивидуальной же
разработке стратегического комплекса. Работающие на других предприятиях и в
других условиях образцы нужно еще собрать в единое целое по собственному
архитектурному плану.
Здесь расположен интересный
пункт процесса стратегического планирования: часть руководителей именно на нем
останавливается в разработке. Если предварительный сбор информации, определение
целей, выбор типа поведения на рынке и в фирме проведены успешно, может
возникнуть иллюзия, что все существенное сделано, а остальное – детали, которые
«улягутся сами». На самом деле, мы имеем пока только декларацию о намерениях, а
не стратегический план, что быстро обнаруживается при попытке его реализации.
Следующими шагами алгоритма
будут:
§ Планирование конкретных
мероприятий.
§ Обеспечение их ресурсами
(выделение финансирования, назначение ответственных, делегирование полномочий).
§ Определение точек проверки и
способов измерения результата.
Этот этап оказывается
серьезным пробным камнем для большинства стратегий. Предварительный сбор
информации дал нам половину решения - кто, когда, сколько и почему будет
платить фирме за ее товар или услуги. Планирование конкретных мероприятий
покажет возможность получения прибыли при данных граничных условиях. Рассмотрим
пример:
Предприятие Н решило
скорректировать стратегии продаж автомобильных запчастей – одного из основных
направлений бизнеса. Предварительный сбор информации показал перспективность
создания собственных представительств фирмы в регионах; расчетный оборот
представительства через 3 месяца после открытия – сумма S.
До планирования конкретных
мероприятий в качестве основных направлений были намечены следующие:
-аренда складов и офисов в
регионах;
-работа на местах
московского управленческого персонала;
-поддержка продаж рекламной
кампанией в центральной прессе.
Детальное планирование
показало, что при этих условиях весь проект создания представительств окупится
через 5 лет. Поскольку сумма S корректировке не подлежала
(этот предел устанавливается рынком), возникла необходимость в пересмотре
затратной части. Решение было таким:
-аренда складов и офисов в
регионах;
-работа местного персонала с
кураторством московского (один куратор на 3 представительства);
-реклама посредством прямой
рассылки с подключением центральной прессы с 10-го открытого филиала.
Расчетный срок окупаемости
проекта составил 18 месяцев.
На практике разработка
стратегий (или бизнес-проектов) часто производится предприятиями с точностью
«до наоборот»: сначала планируются мероприятия, расчитывается себестоимость
проекта, затем директивно устанавливается срок окупаемости или норма прибыли,
отсюда высчитывается цена и необходимые объемы продаж.
