Силовое давление требует тщательного непрерывного
контроля, приказ выполняется по-минимуму, но выполняется, если контроль
надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно
проверяется на разумность - появление у исполнителя сомнений немедленно
тормозит процесс. Формирование новых ценностей требует массы времени, хотя
теоретически результативно (практически, рынок меняется слишком быстро, чтобы
получить результат до устаревания идей, кроме случаев "вечных"
ценностей). Бартер есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее
действенность обоих, но - за дополнительную плату (деньгами, статусом,
полномочиями).
В выборе стратегий
руководителя ограничивает ситуация и стиль управления. Например, ввод
технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками
невозможен через убеждение и согласование. Необходимо либо сначала решить
политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно - иначе конфликт
получит подпитку, а изменения застопорятся. "Семейную" структуру
сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы
и традиции организации (если быть точным, принуждение не сработает на первом этапе - принятии стратегий,
последующие шаги должны быть поддержаны, в т.ч. силовыми методами). У автократа
трудности вызовут убеждение и компромисс (договариваться можно с чужим или
равным, свои "давно куплены" и "обязаны выполнять
указания"), демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его
исполнении. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и
лучший способ ею распорядиться - приложить все усилия к убеждению сотрудников и
достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения,
в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.
С кем и как договариваться?
Прежде всего, нет необходимости завоевывать симпатии большинства: большинство
ничего не решает, даже не голосует, если по сложному вопросу получено
"всеобщее одобрение", значит либо вопрос не поняли, либо решение
неадекватно. (Или третий вариант - изменения невостребованы, в них не верят, их
не ждут и не будут проводить в жизнь). Политику в фирме делают руководители на
ключевых постах, лидеры неформальных групп и "звезды" - авторитетные
специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий
по убеждению и принуждению, в их воле управление массами, они могут поддержать
или провалить изменения.
Первым шагом в убеждении
должно стать четкое обозначение ситуации руководителем. Этот этап обеспечивает
привязку к реальности, задает конструктивную направленность дальнейшим
взаимодействиям, согласовывает позиции целевой группы (начальные расхождения
должны фиксироваться и обсуждаться: если по точке старта существуют серьезные
разногласия, проблемы будут и с финишем, и с "забегом"). Руководителю
следует понимать, что целостная картина ситуации складывается лишь в его
голове, поэтому даже очень подробный разовый доклад не обеспечит сотрудников
нужной информацией - скорее всего, будут восприняты наиболее яркие факты в
объеме 10-30% желаемого. Для достижения более полного результата здесь можно
пойти двумя путями:
а) сепаратным обсуждением
отдельных аспектов ситуации со специалистами по областям (это обеспечит плотное
согласование позиций в частностях и некоторое приближение к целому, если
руководитель выйдет за рамки узкоспециальных тем);
б) поручением одному-трем
наиболее компетентным сотрудникам подготовить доклад по текущей ситуации с
последующим его обсуждением. (Подробное выступление руководителя, таким образом
приобретает статус ознакомительного).
Вариант "б" более
продуктивен, т.к.
