Книги
Статьи
Диссертация
Стратегии изменений

инициирует включение персонала в проблематику, но может быть реализован лишь при наличии заинтересованных компетентных специалистов, обладающих авторитетом на предприятии.

Второй шаг - презентация целей и концепции изменений. То и другое должно быть выражено кратко, по-возможности, простыми словами, представлено в письменном виде и наглядных схемах. Устный комментарий может быть усилен эмоциональной подачей: энтузиазм докладчика частично передается аудитории, если тема не слишком абстрактна. Задача этого этапа - обозначение центральных моментов, "закладка фундамента" преобразований. Как бы детально не был разработан реальный план, здесь он озвучивается в общем виде, привязанный к ситуации, но не персоналиям, к функциям, но не стимулированию. Реакция целевой группы важна, но не приоритетна: здесь нужно не полное согласование позиций, а только адекватное понимание, что именно и с какой целью будет изменено.

Следующая серия шагов - сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения - разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальное внедрение то, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не "прихоти" высшего руководства. Механизм передачи идей сравнительно прост. Во-первых, можно умело поставить ограничения на альтернативных направлениях поиска (например, при организации дилерской сети сразу оговорить условие полного контроля над ценами и ассортиментом, что вполне может привести к мысли создания представительств, а не дилеров). Во-вторых, избирательно предоставить информацию (полную по "магистральному" пути и негативную по тупиковым ветвям). В-третьих, можно высказать ключевые идеи в качестве предположений, подлежащих проверке, и больше не возвращаться к этой теме. В большинстве случаев думающий специалист правильно воспользуется подсказкой и предложит верное решение от своего лица, что полностью соответствует целям внедрения.

Если роль исполнителя в изменениях достаточно велика и он не лишен здоровых амбиций, внедрение становится предметом торга между ним и руководителем. Ситуацию легко распознать по кругу вопросов: обсуждается не "как это делать", а потребность в ресурсах. Это явление положительно, переход к конструктивной работе, генерированию идей в заданных рамках осуществляется немедленно по достижении соглашения. Из всех видов вознаграждения исполнителя наиболее полезны расширенные полномочия, востребованные для дела (ответственность здесь прилагается "автоматически").

Нежелание исполнителя идти к назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложение вознаграждения, иногда можно преодолеть "делегированием ответственности". Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя, имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера исполнитель - ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности.

Наконец, последнее средство дипломатии, применямое в запущенных случаях, - силовое давление. Для любого работника может быть составлена должностная инструкция, проработанная в мельчайших подробностях, описывающая алгоритм его действий. Выполнение инструкции жестко контролируется, по мере развития ситуации в нее вносятся изменения. Эффективность давления крайне низка (рабский труд всегда менее производителен), но и здесь существует возможность выхода на новое качество. Если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже сознательно, и производительность повысится.

Страницы:   1, 2, 3, 4, 5, 6