инициирует включение персонала в проблематику, но может быть
реализован лишь при наличии заинтересованных компетентных специалистов,
обладающих авторитетом на предприятии.
Второй шаг - презентация
целей и концепции изменений. То и другое должно быть выражено кратко,
по-возможности, простыми словами, представлено в письменном виде и наглядных
схемах. Устный комментарий может быть усилен эмоциональной подачей: энтузиазм
докладчика частично передается аудитории, если тема не слишком абстрактна.
Задача этого этапа - обозначение центральных моментов, "закладка
фундамента" преобразований. Как бы детально не был разработан реальный
план, здесь он озвучивается в общем виде, привязанный к ситуации, но не
персоналиям, к функциям, но не стимулированию. Реакция целевой группы важна, но
не приоритетна: здесь нужно не полное согласование позиций, а только адекватное
понимание, что именно и с какой целью будет изменено.
Следующая серия шагов -
сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами
предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения -
разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальное внедрение
то, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в
жизнь по их воле, а не "прихоти" высшего руководства. Механизм
передачи идей сравнительно прост. Во-первых, можно умело поставить ограничения
на альтернативных направлениях поиска (например, при организации дилерской сети
сразу оговорить условие полного контроля над ценами и ассортиментом, что вполне
может привести к мысли создания представительств, а не дилеров). Во-вторых,
избирательно предоставить информацию (полную по "магистральному" пути
и негативную по тупиковым ветвям). В-третьих, можно высказать ключевые идеи в
качестве предположений, подлежащих проверке, и больше не возвращаться к этой
теме. В большинстве случаев думающий специалист правильно воспользуется
подсказкой и предложит верное решение от своего лица, что полностью
соответствует целям внедрения.
Если роль исполнителя в
изменениях достаточно велика и он не лишен здоровых амбиций, внедрение
становится предметом торга между ним и руководителем. Ситуацию легко распознать
по кругу вопросов: обсуждается не "как это делать", а потребность в
ресурсах. Это явление положительно, переход к конструктивной работе,
генерированию идей в заданных рамках осуществляется немедленно по достижении
соглашения. Из всех видов вознаграждения исполнителя наиболее полезны
расширенные полномочия, востребованные для дела (ответственность здесь
прилагается "автоматически").
Нежелание исполнителя идти к
назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложение
вознаграждения, иногда можно преодолеть "делегированием
ответственности". Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя,
имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера
исполнитель - ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта
способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности.
Наконец, последнее средство
дипломатии, применямое в запущенных случаях, - силовое давление. Для любого
работника может быть составлена должностная инструкция, проработанная в
мельчайших подробностях, описывающая алгоритм его действий. Выполнение
инструкции жестко контролируется, по мере развития ситуации в нее вносятся
изменения. Эффективность давления крайне низка (рабский труд всегда менее
производителен), но и здесь существует возможность выхода на новое качество.
Если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит
работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже
сознательно, и производительность повысится.
