Необходимым условием такого
развития событий является поощрение работника за реальные достижения независимо
от причин, побудивших его к действию.
Отметим еще один важный
фактор внедрения изменений, направляющий весь процесс. Руководитель, вводящий
преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в
осуществлении лицом. Его энергия, энтузиазм и требовательность задают темп
преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образцом
поведения. Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от
заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых
правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных
процедур дает весомый козырь в управлении изменениями.
График
внедрения.
Первым важным решением по
срокам изменения является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и
медлительность, в состоянии погубить проект независимо от степени его
проработки. Непродуманное решение не есть нулевое, кредит доверия, выданный
руководителю в первый раз, впоследствии девальвируется: соглашения могут быть
достигнуты вновь, но энтузиазм и вера в победу - важнейшие факторы успеха -
значительно ослабляются. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем
выполнить ее в первый раз. С другой стороны, бесполезны решения, "подвешенные"
ради тщательной детальной разработки плана: во-первых, внедрить все сразу и в
полном объеме невозможно, новое вырастает из старого и сменяет его постепенно,
рыночная ситуация развивается - тщательно разработанный план уже через месяц
должен быть значительно скорректирован; во-вторых, в процессе разработки у
персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая
сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. Т.е. затянутые
решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и
поспешные отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные
вопросы (делаем, именно это, с назначенной целью), проработан начальный этап и
критерии замера результата.
Темп и порядок изменений
выбирается руководителем в зависимости от ситуации. Мобильные предприятия,
работающие на динамичном рынке, могут быть реформированы быстрее,
бюрократические структуры с "вековыми" традициями меняются годами. Из
специфики, присущей изменениям, здесь можно выделить два фактора:
-изменения нужно вводить
порционно;
-первая порция должна быть
самой непопулярной.
Преимущество частых
небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими
специалистами. Женевские консультанты по управлению приводят график зависимости
результата от динамики внедрения
Схема 25
Порционные изменения
позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки
и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость
и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут
вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных
технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного
правила является система материального стимулирования, которая должна
выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют
персонал, лишают усилия определенного смысла.
Что касается ввода
непопулярных изменений, ситуация здесь такова: еще в средние века, обращаясь к
итальянским правителям, Макиавелли писал, что все "безобразия" князь
должен сделать сразу, дабы впоследствии подданные видели только добро, и
правление его было безоблачным.
Изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для
персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа
(сотрудник всегда способен угробить проект, даже буквально следуя инструкции).
Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение
руководителей, ужесточение требований) с гарантиями неснижения зарплат и
сохранения новой иерархии в будущем вызывает кратковременный (2-3 дня) шок у
персонала, но действительно позволяет более плотно контролировать ситуацию.
Уменьшению негативных последствий способствует пропагандистская работа
руководителя и специальные меры компенсации - свободный доступ сотрудников к
информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем,
благодарность и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка
квалификации и несоответствия новым требованиям. Заявления об уходе, написанные
под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от
малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда
чье-либо увольнение уже не сможет стать катализатором напряженности).
Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии
необходимо выполнять.
Ситуация меняется
непрерывно, решения, запланированные вчера, завтра могут потребовать серьезной
коррекции. Учитывая, что большинство технологий в процессе внедрения проходят
экспериментальную отработку, довольно сложно установить количественные
показатели изменений, отражающие их динамику. Наиболее адекватным индикатором
процесса в данных обстоятельствах будет временной график событий, опирающийся
на несколько контрольных точек.
