Например, планируя прямые продажи, предприятие
может нанять 4-х торговых агентов для продвижения товаров или услуг на одной
пятой рынка. Нормы выработки устанавливаются приблизительно, выход на расчетную
производительность ожидается через 6 месяцев. Но уже через половину срока, на
основании полученных результатов, необходимо принять решение о найме 16-ти
человек и начале их обучения. По количественным показателям оборота можно
судить об эффективности применяемой технологии, однако лишь по факту найма
дополнительных работников определяется, проходят ли изменения с заданной
интенсивностью. (Кстати, именно в этой точке внедрение часто застопоривается:
руководители ждут "окончательного" результата эксперимента, что оборачивается
потерей 3-х месяцев). Отслеживаемый график событий мешает менеджерам скрыть
собственную нерасторопность за формулой "все будет, но позже",
дисциплинирует и задает темп.
Контроль.
Поскольку "любое
внедрение требует доработки",
и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за
процессом внедрения приобретает особую важность. Как мы отмечали, первое, что
должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована
отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными
мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима
текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а
следует "опуститься" до операций и отслеживать их с возможной
тщательностью. Причин этому несколько:
Во-первых, при любом
качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили
концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой
пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается
территориального деления - но только до
тех пор, пока не появляется агент "со своими клиентами". Искушение
сразу получить результат перевешивает "абстрактные" ограничения
системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, решаемые завтра
"большой кровью". (Этой болезнью страдает чуть ли не каждая первая
организация). Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов,
обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента - здесь впечатляет
возможность "сэкономить", оборачивающаяся в итоге снижением
производительности. Опасные решения обладают малым "инкубационным"
периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и
необходим пооперационный контроль.
Во-вторых, большинство
договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по
плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти
за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное
расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный
уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно
взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно,
тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях,
реальной прибыли и перспективе.
В-третьих, не все
запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть
выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда
обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно
саботироваться персоналом.
