Книги
Статьи
Диссертация
Получение предварительной информации

Отчеты сшиваются в папки и складываются в шкафы, откуда по прошествии времени попадают на свалку, где им и место с самого начала.

Когда интуиция сообщает, что «пора менять», у руководителя остается выбор – получать необходимые сведения самому, или прибегнуть к посторонней помощи, но в любом случае ему приходится применить непривычные технологии, для которых организация еще не выработала эффективных методов противодействия.

 

Использование профессиональных консультантов.

 

Представление консультирования начнем с высказывания одного западного специалиста, выразившего самую суть дела: «Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант – это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности, все наоборот. Хороший консультант – это человек, который задает правильные вопросы»[12]. Из всех определений в консультировании это – наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах (тут срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и посоветовать что-то полезное?»). Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше, и во многих случаях это знание просто невозможно приобрести другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже электронный микроскоп.

В арсенал консультанта входит изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, фокус-группы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью – беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции. Кроме профессионализма консультанта, получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая позиция: он не лоббирует интересов отдельных групп, его не интересует свое будущее положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их слушает. (Президент фирмы не имеет шансов услышать от низового работника то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации). Покупатели и поставщики также охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы, и из искреннего желания помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве потенциального покупателя или поставщика.

Общая картина складывается у консультанта из всего объема полученной информации, воспринятой и переработанной на основе прежнего опыта и знаний. Эта картина всегда личная (ситуация никогда и никем не может быть оценена полностью объективно), поэтому качество консультирования определяется в большей степени профессионализмом и личными качествами конкретного специалиста, чем принадлежностью его к определенной фирме. Что касается руководителя, то он получает информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака: «хорошие консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам хотелось бы услышать»[13].

В целом, можно сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть проблем с планированием и внедрением изменений. Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, лежащие, как обычно, в основном, внутри предприятия:

Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант стоит много, плохих можно нанять пару за $30 в час, но результат не будет стоить и 30-ти центов. (При этом высокая цена еще не гарантирует качества).

Страницы:   1, 2, 3, 4, 5, 6