Отчеты сшиваются
в папки и складываются в шкафы, откуда по прошествии времени попадают на
свалку, где им и место с самого начала.
Когда интуиция сообщает, что
«пора менять», у руководителя остается выбор – получать необходимые сведения
самому, или прибегнуть к посторонней
помощи, но в любом случае ему приходится применить непривычные технологии, для
которых организация еще не выработала эффективных методов противодействия.
Использование профессиональных консультантов.
Представление
консультирования начнем с высказывания одного западного специалиста,
выразившего самую суть дела: «Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что
консультант – это человек, который имеет на все правильные ответы. В
действительности, все наоборот. Хороший консультант – это человек, который
задает правильные вопросы».
Из всех определений в консультировании это – наиболее технологичное,
расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе,
знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах (тут
срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и
посоветовать что-то полезное?»). Зато, выполнив диагностику, консультант знает
гораздо больше, и во многих случаях это знание просто невозможно приобрести
другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к
определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже
электронный микроскоп.
В арсенал консультанта
входит изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы,
фокус-группы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и
распространенным методом исследования является глубинное интервью – беседа один
на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с
покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции. Кроме
профессионализма консультанта, получить эксклюзивную информацию ему позволяет
независимая позиция: он не лоббирует интересов отдельных групп, его не
интересует свое будущее положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх»
неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые,
которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы,
отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их
слушает. (Президент фирмы не имеет шансов услышать от низового работника то же
самое: между ними пропасть статуса и стена субординации). Покупатели и
поставщики также охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы, и из
искреннего желания помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения
без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве
потенциального покупателя или поставщика.
Общая картина складывается у
консультанта из всего объема полученной информации, воспринятой и
переработанной на основе прежнего опыта и знаний. Эта картина всегда личная
(ситуация никогда и никем не может быть оценена полностью объективно), поэтому
качество консультирования определяется в большей степени профессионализмом и
личными качествами конкретного специалиста, чем принадлежностью его к
определенной фирме. Что касается руководителя, то он получает информацию в том
виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему
действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака: «хорошие
консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам
хотелось бы услышать».
В целом, можно сказать, что
успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане
диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок»
и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть
проблем с планированием и внедрением изменений. Тем не менее, и для этой
технологии существуют ограничения, лежащие, как обычно, в основном, внутри
предприятия:
Во-первых, профессиональные
услуги дороги. Хороший консультант стоит много, плохих можно нанять пару за $30
в час, но результат не будет стоить и 30-ти центов. (При этом высокая цена еще не
гарантирует качества).