Единственной значимой причиной приглашения консультанта,
в конечном счете, выступает экономический эффект, который руководителю
приходится оценивать по подсказке той же интуиции.
Во-вторых, консультант может
в разной степени помочь разным фирмам. Руководители, наименее способные к
самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи.
Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции
(что вряд ли предложили бы врачу) и, в результате, отсеивают профессионалов.
Другие (в основном, авторитарные собственники, «воюющие» со своим персоналом)
«заводят» консультанта как часть антуража, и не получают информации просто
потому, что она им «не нужна» (с другой стороны, 10%-ое знание собственной
фирмы спасает их от множества разочарований). Третьи готовы принять посторонний
совет только в качестве обоснований собственных решений.
В-третьих, выбрать хорошего
консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В России еще нет «громких
имен», обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного
производства гораздо проще, чем найти «штучный товар» и добиться желаемого
результата.
Решение, применять
консультирование, или нет, можно упростить, если взвесить, знает ли
руководитель ответы на существенные вопросы по своей фирме. Если убежден, что
знает все – никакой консультант не выведет его из заблуждения. Если знает
частично – тогда можно взвешивать ресурсы и выгоды, анализировать подходы,
встречаться с людьми. Окончательное решение «да» надо принимать после встречи
как минимум с двумя консультантами.
Самостоятельный сбор
информации.
Для
большинства руководителей самостоятельный сбор информации много более актуален,
чем любая посторонняя помощь. С одной стороны, это это одна из основных функций
предприятия, которая так или иначе выполняется и лидерами, и аутсайдерами; с
другой, цели изменений все равно будут включать постоянную привязку фирмы к
реальности. Некоторые потери в качестве из-за неопытности интервьюеров,
отсутствие преимуществ независимой позиции, могут компенсироваться экономией
средств на привлечение специалистов.
Поскольку мы говорим о
планировании целей изменений, то принимаем, что многотомные отчеты
маркетинговых служб (если они существуют) не могут помочь в данном случае,
равно как не помогут очередные исследования, проведенные теми же людьми и теми
же технологиями. К количественным методам вообще следует относиться с большой
осторожностью, предъявляемые исследователями цифры гипнотизируют сами по себе.
«12,5% респондентов готовы купить» на практике часто означает, что при
выполнении многих и многих дополнительных условий (не отраженных в данном
исследовании) от 3-х до 15-ти % опрошенных готовы в принципе рассмотреть
возможность покупки. В основе количественных методов лежат допущения, какой
признак мерять, какой объем выборки, кого опросить, как отбирать, как
опрашивать, и т.д. Скорректировать запущенный алгоритм невозможно, получение
первых неожиданных данных не остановит процесс, который отрабатывается до
получения запланированного результата. Если исходная гипотеза была верна, тогда
итоговые цифры ограниченно пригодны для планирования в ее рамках. Что касается
массовых стандартных опросов, проводимых независимыми организациями по отраслям
и группам населения, то они могут служить только основой для собственных
целевых изысканий, поскольку «тип и способы выборки прямо зависят от целей
исследования и его гипотез»
Общее представление о рынке нужно предприятию для ориентации, но деятельность
планируется на основе глубокого изучения «своих» сегментов.
Для
получения предварительной информации руководителю приходится решать сразу две
задачи: какими методами исследовать, и кто конкретно этим займется. По первому
пункту целесообразно ограничиться минимумом – теми же глубинными интервью и групповыми
беседами (чем-то вроде фокус-групп для конечных потребителей).
Сверхквалификация здесь не нужна: главным правилом является умение слушать (это
не так просто, как кажется, - большинство специалистов, начиная с Соломона в Х
веке до н.э. и заканчивая современными профессорами психологии, социологии и
бизнес-администрирования неустанно высказывают эту мысль, но 30 веков
повторения еще не сняли проблему). Если количественные исследования были
проведены недавно, из них также можно извлечь пользу, попросив авторов
объяснить, что делалось и почему (это в любом случае даст новые сведения,
поскольку за рамками отчета остается процентов 50 информации). По второму
пункту лучшей кандидатурой представляется вновь принятый на работу сотрудник
маркетинговой или сбытовой службы, который еще не успел усвоить стереотипные
установки предприятия, и может быть отправлен в «самостоятельное плавание» в
качестве менеджера проекта. В этом случае его необходимо вывести из подчинения
руководителя среднего звена и наделить полномочиями задавать любые вопросы
любым работникам (и сообщить об этом по фирме).
Получить «нестандартную»
рыночную информацию можно с помощью
следующих шагов:
· Интервью с несколькими
оптовыми покупателями. На одном предприятии такой опрос, проведенный новыми
сотрудниками маркетингового отдела, выявил целый комплекс проблем.
