Книги
Статьи
Диссертация
Получение предварительной информации

Одно предприятие закрыло после экспертной оценки проект, до того уже принесший пол миллиона долларов убытка.

·       Опрос конечных потребителей в группе. Группа в 6-8 человек конечных потребителей может быть собрана для проведения интервью, если предприятие работает на потребительский рынок исключительно через посредников. В этом случае в дискуссии, которая должна быть инициирована опрашивающим, можно выявить глубинные мотивы приобретения продукции предприятия, истинное мнение о ней покупателей. Может, например, выясниться, что продукт покупают за неимением лучшего, или что его качество, вопреки отчетам производственного отдела, за последний год упало вдвое.

При сборе информации качественными методами (что в данном случае и предлагается) особенную важность приобретают требования достоверности каждой единицы информации. Каждое интервью является, в своем роде, уникальным, на его основе могут делаться далеко идущие выводы. Поэтому, как чумы, следует избегать амбициозных интервьюеров с предвзятыми идеями и скептиков, подвергающих сомнению каждый факт. Все, что нужно от исследователя на этом этапе – сбор фактических данных с обязательным, по возможности, дословным оформлением в отчет. Принимать решения и вырабатывать рекомендации в данном случае будет не он, а руководитель. Точно также нельзя поручать опрос незаинтересованным лицам, которые в интервью с покупателями и партнерами будут игнорировать встречные вопросы, уходить от решения проблем. Дать задание на опрос через третьи руки, не уточнив его целей – верный способ добиться диаметрально противоположного результата.

С внутренней информацией дело обстоит сложнее. Если приглашенный консультант воспринимается персоналом как эксперт, которому можно довериться в силу его профессионализма, а также (что немаловажно) потому, что он, выполнив работу, уйдет с фирмы, то менеджер проекта должен приложить максимум усилий, чтобы собрать хотя бы половину той же информации. Поскольку никаких сложностей в технологии здесь не ожидается (то же глубинное интервью один на один и фотографическое отображение фактов), будет лучше рассмотреть, какими другими способами руководитель может попытаться получить внутреннюю информацию. Относительно эффективных метода можно выделить три:

·       Получение «белого» баланса. Почти для каждой фирмы баланс без прикрас и с учетом всех налогов означает «перетряску» бухгалтерии, отыскание первичных документов, подведение промежуточных итогов затянувшихся сделок. Будучи подготовлен (с выявлением в процессе всех забытых огрехов), «белый» баланс покажет «абсолютное расстояние» от предприятия до рынка, выраженное в цифрах прибыли или убытка. Исходя из прогноза, что когда нибудь играть придется по правилам, по балансовой разнице можно частично определить цели изменений.

·       Интервью с уволенными сотрудниками. В каждой фирме с более, чем одним уровнем управления, руководитель может не знать истинных причин увольнения сотрудников. В большинстве случаев уволившиеся по собственной инициативе, сделали это не по «семейным обстоятельствам», а подчиняясь обстоятельствам внешним. Даже если человека «сократили» по профнепригодности, он может сообщить руководителю что-то полезное, не говоря о случаях, когда люди уходят с сожалением. В разговоре с уволенным отсутствуют статусные различия и отношения субординации. Единственное, что может быть неприятным, - это получение негативной информации о себе и предприятии, но за это, в сущности, стоило бы доплачивать, т.к. обычное соотношение у руководителя составляет три победных реляции на один рапорт о недочетах.

·       Отнесение затрат по месту возникновения. «Привязка» затрат – сама по себе полезная процедура, на которой строится бюджетное планирование организации.

Страницы:   1, 2, 3, 4, 5, 6