Одно предприятие закрыло после
экспертной оценки проект, до того уже принесший пол миллиона долларов убытка.
· Опрос конечных потребителей
в группе. Группа в 6-8 человек конечных потребителей может быть собрана для
проведения интервью, если предприятие работает на потребительский рынок
исключительно через посредников. В этом случае в дискуссии, которая должна быть
инициирована опрашивающим, можно выявить глубинные мотивы приобретения
продукции предприятия, истинное мнение о ней покупателей. Может, например,
выясниться, что продукт покупают за неимением лучшего, или что его качество,
вопреки отчетам производственного отдела, за последний год упало вдвое.
При сборе информации
качественными методами (что в данном случае и предлагается) особенную важность приобретают требования
достоверности каждой единицы информации. Каждое интервью является, в своем
роде, уникальным, на его основе могут делаться далеко идущие выводы. Поэтому,
как чумы, следует избегать амбициозных интервьюеров с предвзятыми идеями и скептиков,
подвергающих сомнению каждый факт. Все, что нужно от исследователя на этом
этапе – сбор фактических данных с обязательным, по возможности, дословным
оформлением в отчет. Принимать решения и вырабатывать рекомендации в данном
случае будет не он, а руководитель. Точно также нельзя поручать опрос
незаинтересованным лицам, которые в интервью с покупателями и партнерами будут
игнорировать встречные вопросы, уходить от решения проблем. Дать задание на
опрос через третьи руки, не уточнив его целей – верный способ добиться
диаметрально противоположного результата.
С внутренней информацией
дело обстоит сложнее. Если приглашенный консультант воспринимается персоналом
как эксперт, которому можно довериться в силу его профессионализма, а также
(что немаловажно) потому, что он, выполнив работу, уйдет с фирмы, то менеджер
проекта должен приложить максимум усилий, чтобы собрать хотя бы половину той же
информации. Поскольку никаких сложностей в технологии здесь не ожидается (то же
глубинное интервью один на один и фотографическое отображение фактов), будет
лучше рассмотреть, какими другими способами руководитель может попытаться
получить внутреннюю информацию. Относительно эффективных метода можно выделить
три:
· Получение «белого» баланса.
Почти для каждой фирмы баланс без прикрас и с учетом всех налогов означает
«перетряску» бухгалтерии, отыскание первичных документов, подведение
промежуточных итогов затянувшихся сделок. Будучи подготовлен (с выявлением в
процессе всех забытых огрехов), «белый» баланс покажет «абсолютное расстояние»
от предприятия до рынка, выраженное в цифрах прибыли или убытка. Исходя из
прогноза, что когда нибудь играть придется по правилам, по балансовой разнице
можно частично определить цели изменений.
· Интервью с уволенными
сотрудниками. В каждой фирме с более, чем одним уровнем управления,
руководитель может не знать истинных причин увольнения сотрудников. В
большинстве случаев уволившиеся по собственной инициативе, сделали это не по
«семейным обстоятельствам», а подчиняясь обстоятельствам внешним. Даже если
человека «сократили» по профнепригодности, он может сообщить руководителю
что-то полезное, не говоря о случаях, когда люди уходят с сожалением. В
разговоре с уволенным отсутствуют статусные различия и отношения субординации.
Единственное, что может быть неприятным, - это получение негативной информации
о себе и предприятии, но за это, в сущности, стоило бы доплачивать, т.к.
обычное соотношение у руководителя составляет три победных реляции на один
рапорт о недочетах.
· Отнесение затрат по месту возникновения.
«Привязка» затрат – сама по себе полезная процедура, на которой строится
бюджетное планирование организации.