Здесь же предлагается выйти за ее обычные
рамки, распределив все затраты за прошедший месяц (включая арендную плату,
налоги, рекламу, и т.д.) в абсолютных цифрах между подразделениями, и
организовав обсуждение этих цифр на совещании с руководителями. Чтобы
спровоцировать конфликтное обсуждение, вскрывающее неожиданные пласты
информации, можно поставить вопрос о сокращении затрат. В некоторых случаях
этим способом удается переломить даже «круговую поруку» менеджеров,
сплотившихся против авторитарного руководителя. Главной опасностью метода
является последующее перенесение «разборок» в повседневную деятельность.
Некоторыми предприятиями используется
описанный в литературе метод «адвоката дьявола» – поручение кому-то из
руководителей выступать на совещании против докладчика, подвергая сомнению все
его доводы и предлагая противоположные варианты решений. В отдельных, крайне
редких случаях это срабатывает, заставляя присутствующих свернуть с пути
безразличного соглашательства и принять участие в обсуждении. Но обычно эти
попытки выглядят слишком искусственно, т.к. доклад, например, специалиста по
маркетингу, трудно критиковать бухгалтеру, - в противном случае стоило бы
задуматься о квалификации обоих.
Не имеют успеха и внезапные
посещения руководителем низовых подразделений, особенно, если раньше его видели
только на годовых собраниях. Даже демократический лидер, не отгораживающийся от
коллектива, услышит, в основном, жалобы на мелкие недочеты и положительные
мнения об организации в целом, автократу же коротко ответят «есть!».
Неожиданный визит на рабочее место никто не сочтет удобным случаем озвучить
глобальные проблемы.
Возвращаясь к опросу менеджером
проекта, отметим, что собранные им факты следует подвергнуть придирчивому
анализу, потому что в задачу интервьюера не входит сопоставление и оценка
полученных сведений. Большая часть информации будет иметь характер лоббирования
интересов отдельных людей и подразделений, выделить полезную составляющую
возможно, обладая опытом и видением общей картины. Не исключены также попытки
прямого силового давления на менеджера и предложения «договориться». В
«криминально опасных» зонах фирмы, там, где существует возможность крупного
воровства, консультанты используют распределение информации – работают
несколько специалистов, которых не так просто нейтрализовать. В случае с
менеджером проекта следует либо подключать ему помощников на этом этапе, либо
часть работы должен брать на себя руководитель.
При сборе информации полезно
соблюдать несколько основных правил:
Во-первых, не делать
преждевременных выводов: вполне может случиться, что первые собранные факты
являются скорее исключением, чем правилом, и характеризуют ситуацию только с
одной стороны.
Во-вторых, не опаздывать с
выводами: для неприятных фактов всегда хочется получить больше доказательств,
но иногда это лучше делать уже в процессе изменений.
В-третьих, никогда не
спрашивать то, насчет чего не будет предприниматься мер: вопросы порождают
ожидания, которые оборачиваются сопротивлением при игнорировании озвученных
проблем.
В-четвертых, доводить
результаты внутренних опросов до персонала, хотя бы в общем виде: если этого не
делать, последующие опросы дадут на порядок меньше сведений.
Подводя итоги, подчеркнем,
что все вышесказанное касается именно предварительного
получения информации для планирования целей изменений. Часть способов носит
«одноразовый» характер: например, повторные интервью будут восприниматься
по-другому всеми категориями респондентов; конфликтное обсуждение затрат не
удастся инициировать повторением опыта; «белый» баланс «посереет», если
выяснится, что он нужен «для справки». Руководитель не получит всей картины
ситуации, но здесь она ему и не нужна: вопрос стоит «менять или не менять», и,
если менять, то для чего.
.
