«Закон» Хеллера гласит: «первый миф науки управления состоит в том, что
она существует». Как и во всякой сатире, доля истины в этом есть. Теория
услужливо объясняет, что делать в данной ситуации, а практика чуть позже
показывает, что именно так делать было нельзя.
Однозначно и достоверно известно, что управление необходимо любой
организации, и что это – специфический вид деятельности, связанный с постоянным
принятием решений. Большинство специалистов выделяют в управлении функции
планирования, организации, мотивации и контроля, а также цель, формулированию и
достижению которой служат эти функции. С различных сторон рассмотрены и описаны
роли руководителя (лидер, предприниматель, координатор, распределитель
ресурсов, стратег, и т.д.). Но наиболее полезным для практики определением,
учитывающим главные аспекты управления, является, по-видимому, следующее: «цель
управления – это выполнение реальной работы реальными людьми»
. Результат – и ничего больше – определяет качество управления.
Освоение управления происходит преимущественно на практике. Западным
менеджерам в этом смысле проще: сменив еще в начале карьеры десяток фирм с
развитыми системами управления, они могут перенимать работающие образцы для
своего предприятия. Что немаловажно, не только менеджеры усваивают эти образцы,
но и персонал имеет стереотип поведения в стандартных для него ситуациях. Чуть
утрируя, можно сказать, что стереотипная команда включает в себя алгоритм
своего выполнения.
У нас такие алгоритмы отсутствуют (та же проблема «правил игры»).
Системы управления находятся в стадии развития, лучше даже сказать –
эксперимента, полевых испытаний. Стереотип здесь – представление «как должно
быть», что всегда проигрывает стереотипу «как есть». Из работающих образцов,
которые успели стать алгоритмами, мы имеем только практику управления на
государственном социалистическом предприятии. Что интересно, не только ветераны
партхозактива склонны к этой практике, она воспроизводится и на предприятиях,
где управляют молодые владельцы (хотя многие из них удивились бы, что
используют социалистический образец). Старые, большинству работников известные
модели взаимодействий много легче применить, т.к. в них присутствует общее
понимание, что и как делать. Хорошая иллюстрация - сокращение кадров на одном
московском предприятии с численностью около 200 человек:
Владелец (30 лет, никогда не работавший на госпредприятиях) издает
приказ о сокращении 10% состава. Приказ спускается «совету директоров», который
двигает его начальникам отделов, – и все это время пропорция 10% сохраняется.
Не важны цели и задачи подразделений, не интересен качественный состав
персонала, безразличны даже суммы зарплат – 10% приоритетны. В подразделениях
сокращают самых низкооплачиваемых работников, обслуживающих рынок.
Но алгоритм отработан лишь
наполовину, процесс идет дальше. Часть сокращенных «без отрыва от производства»
оформляют на вновь открытые должности. По поводу остальных «наверх»
предоставляются убедительные служебные записки, доказывающие необходимость
людей на работе.
