Здесь отметим еще фактор исполнения
обязательств руководителем. В момент кризиса в августе 98 г. многие фирмы были
вынуждены резко сократить заработную плату сотрудникам. Те, кто ввел сокращение
с будущего месяца, получили принципиально иной уровень мотивации, чем
сократившие "задним числом". Последние показали свою деловую
несостоятельность, с точки зрения персонала, "кинули своих". (Кстати,
многими руководителями эта методика применяется и без всякого кризиса). Прямым
результатом такого подхода стала ликвидация всех моральных барьеров
неустойчивой части сотрудников, компенсировавших потери обыкновенным
воровством. Отложенный результат - непредсказуемый уход дееспособных
специалистов, по мере нахождения ими альтернатив.
К категории неисполнения
обязательств следует отнести и самоустранение руководителя в конфликтных
ситуациях. Например, "разборки" по результатам деятельности одного
предприятия были вынуждены проводить менеджеры среднего звена: когда к ним приехали
спортивного вида "адвокаты" на двух БМВ, все, что руководитель смог
предложить - воспользоваться запасным выходом. (О личном участии или
привлечении службы безопасности речь не шла). Лояльность сотрудников в данном
случае четко соответствовала лояльности к ним руководителя - равнялась нулю.
Неисполнение руководителем
обязательств, даже "положенных по должности", а не только прилюдно
объявленных, ограничивает возможности управления российским персоналом,
живущим, по меткому выражению одного политика, "по понятиям".
4. Содержание работы.
В первую очередь, отметим
прямую зависимость мотивации от субъективной оценки исполнителями
"правильности" задания. Интересно наблюдать, как в
бюрократизированных, в худшем смысле этого слова, организациях с чрезвычайным
трудом, путем долгих согласований реализуются бесполезные проекты, спущенные
"сверху". И, в то же время, легко выполняются
"необязательные" работы, полезные предприятию, по мнению персонала.
Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование
исполнителей, доведение до них всех резонов задания.
Во-вторых, можно варьировать
сложность задачи. Пооперационное разделение труда в конвейерном производстве
(обслуживании, торговле) несет в себе угрозу для мотивации: персонал не готов
выполнять монотонную работу достаточно долго с приемлемым качеством.
Классическое решение здесь - бригада, выполняющая несколько операций, -
работает и в российских условиях. Обратного варианта - чрезмерной насыщенности
задания, также следует избегать. Например, сбои дает совмещение торговым
агентом функций закупщика, "транспортника", продавца - снижается
эффективность, и растет текучесть кадров.
В-третьих, крайне
демотивирует делегирование сотрудникам ответственности без полномочий.
(Ситуация нередка на фирмах и всегда негативна). Руководитель, отвечающий за
результаты смежного подразделения, - потенциальный кандидат на уход, степень
его надежности определяется жесткостью "карательных" мер за
невыполнение задания (чем жестче меры, тем меньше надежность). Решение -
добавление полномочий либо снятие ответственности.
Наконец, большую роль играет
нагрузка специалиста.
