Значительные изменения могут привести к уходу
некоторых действительно ценных специалистов, немедленному, либо отсроченному до
нахождения ими альтернативных вариантов.
Некоторые общие методы
сглаживания ситуации мы рассмотрим в разделе "Стратегии изменений",
здесь же отметим "чисто зарплатную" специфику:
Если коррекция производится
относительно беспроблемным предприятием, например, в целях совершенствования
управления, и заработные платы сотрудников приблизительно соответствуют
рыночному уровню (необходимо изменить их структуру и привязку к результату), то
расчет может строиться по трем основным точкам (сх. 23):
Схема 23
На схеме в дополнение к
пороговому и нормативному значению результата (реализации или прибыли)
откладывается точка Х2 реальных заработных плат в фирме на настоящий момент
(для наглядности показаны окладная и процентная система). Переход к новой
системе стимулирования значительно облегчается, если точки Х1 и Х3 соединить не
лучом, а кривой, включающей точку Х2. В этом случае при неизменном результате
сотрудники получают прежнее вознаграждение, а не пониженное, и при достижении
нормы выходят на среднерыночный уровень зарплат.
Часть проблем
предусматривается адекватным выбором разработчика системы стимулирования. По статусу,
координатором разработки может выступить топ-менеджер, отвечающий за кадры,
финансы или стратегии (все три составляющие учитываются в системе). Вести
проект должен компетентный заинтересованный руководитель, обладающий
значительным авторитетом на предприятии. В этом случае возможность сомнительных
компромиссов при разработке сведется к минимуму, а внедрение вызовет меньшее
противодействие, т.к. будет поддержано авторитетом личности. Как вариант,
возможно приглашение стороннего специалиста для выполнения разработки, но и
тогда ответственность должен взять на себя топ-менеджер или руководитель
предприятия, чтобы придать вес рекомендациям "чужака".
Наконец, многое определяется
уровнем первоначальной разработки. В отличие от функций и технологий, заработные
платы не могут быть изменены персоналом "явочным" порядком - т.е. их
эволюционная оптимизация без непосредственного участия высшего руководства
невозможна. Ошибочные решения резко снижают мотивацию, а правильные повышают ее
очень медленно - работники должны на практике убедиться в исполнении обещаний и
привыкнуть к этому. Основное, чем
занимается персонал при вводе новой системы стимулирования - считает
потенциальные доходы, взвешивает риски и возможности (процесс может занимать
несколько недель). На этапе разработки специалисты вынужденно отвлекаются на
обсуждение идей и альтернативных вариантов. Все это говорит о неприменимости
метода проб и ошибок в проектировании заработных плат, поскольку он сопряжен с
длительным непредсказуемым снижением эффективности всего предприятия. Хотя
качественная разработка, безусловно, затратна (например, для предприятия
численностью порядка 300 человек система стимулирования с индивидуальной
привязкой вознаграждения к результату разрабатывается от 1-го до 3-х месяцев, в
зависимости от количества и квалификации привлеченных специалистов), еще дороже
обойдется решение о поверхностных изменениях и "латании дыр".
Корпоративная культура.
Хотя в списке факторов
мотивации мы и сузили это понятие до порядка распределения привелегий, реально
оно значительно шире. Ближайшая аналогия, иллюстрирующая основные свойства
культуры предприятия - характер человека. Точно так же в нем можно выделить ряд
составляющих, из которых лишь некоторые весомы для мотивации, и все величины
трудноизмеримы. Однако характер имеется у любого, и корпоративная культура есть
реальность для каждого предприятия, в каких бы терминах ее не описывали.
Стремление создать
корпоративную культуру, основанное на предпосылке, что "сейчас ее нет, а
когда будет - мы приблизимся к мировым стандартам", подвигает
руководителей на изобретение ритуалов - неких сценариев поведения, обязательных
к исполнению сотрудниками предприятия. Изредка вводятся экзотичные процедуры
вроде коллективной молитвы перед началом рабочего дня или десятикилометрового
кросса раз в неделю. Одинаковое вынужденное
поведение не способствует ни сплочению персонала (разве что на платформе
оппозиции руководителю), ни повышению эффективности бизнес-процессов.
