Книги
Статьи
Диссертация
Цели

Другими словами, руководитель не может начать «новую жизнь с понедельника», потому что изменения в умах не успеют за его желаниями. Впрочем, в большинстве случаев кардинальных решений и не ожидается. Главное, что можно достичь долгосрочным планированием целей – видение перспективы, при котором могут показаться незначительными и сиюминутными некоторые управленческие проблемы, а также обозначиться другие, не видимые в повседневной «текучке».

Чтобы описание меньше походило на художественную литературу и несло полезную нагрузку планирования, можно разбить цели на несколько составляющих:

·           Какое положение фирма должна занять в экономике (определяет приоритеты в иерархии рынка).

·           Какими будут основные направления бизнеса (аккумулирует усилия в перспективных отраслях деятельности).

·           Какова структура будущей власти (направляет рост фирмы и персонала).

·           Какая политика будет применяться по отношению к персоналу (обеспечивает гарантии, фиксирует мотивацию).

В процессе формулирования целей по направлениям руководителю придется увязывать новые важные противоречия в представлениях, которые неизбежно возникнут при детализации. В принципе, эта задача может быть им решена самостоятельно, хотя и поставит новые вопросы, требующие дополнительного выяснения. Но на данном этапе можно уже воспользоваться ресурсами предприятия для разработки целей, а главное – для их внедрения в организацию. Цель «для себя», сформулированная руководителем, уже дает определенные преимущества перед интуитивным управлением, но та же цель, разделяемая коллективом, многократно увеличивает вероятность ее достижения.

Способов внедрения всего два: либо можно самому разработать концепцию и директивно задать ее предприятию, либо вовлечь в разработку руководящее звено и весь персонал. Оба варианта не «стопроцентны». В первом случае трудно добиться, чтобы цель сочли «своей», особенно, если не все ее противоречия будут устранены. Во втором руководитель может оказаться в ситуации, вынуждающей воспользоваться правом вето. Тем не менее, второй вариант выглядит перспективным (управление через участие дает долгосрочный эффект) и, кроме того, обеспечивает привлечение специалистов организации к специальным областям проектирования целей.

Практически он может быть осуществлен следующим образом:

Проблема уточнения и формулирования целей организации может быть поставлена руководителем на совете директоров или ведущих менеджеров. При этом не надо озвучивать, что личностная целевая часть уже проработана, но стоит подчеркнуть, что формируемый сегодня комплекс будет определять и направлять деятельность предприятия в долгосрочном плане, и поэтому не следует устраивать конкурс на лучший аэропорт «Нью-Васюки» в обозримой перспективе, а нужно проработать, по-возможности, в деталях практические аспекты развития организации. Для выработки предложений назначить срок в одну-две недели и безжалостно раскритиковать представленные отписки и «шапкозакидательские» варианты. Основная задача здесь – получить конструктивное обсуждение хотя бы одной части одного представленного проекта, что позволит действительно уточнить цели и создать платформу согласия, для начала, по одному вопросу. В дальнейшем, последовательными шагами постановки целевых проблем и прямым поручением, например, маркетинговой и кадровой службам проработать свои части (с последующим обсуждением), эта платформа может быть расширена до планируемого результата – выработки непротиворечивых общих целей, принятых большинством ключевых работников.

Основных трудностей на этом пути три:

Во-первых, руководителя могут не устраивать вполне обоснованные выдвигаемые проекты, если они вступают в противоречие с его личными жизненными целями.

Во-вторых, многие организации уже писали «миссии фирмы», но не следовали отраженным в них «благим пожеланиям». После этого персоналу трудно поверить, что нужна не очередная декларация, а рабочий документ.

В-третьих, цели должны устанавливать количественные показатели: оборот Х, уровней управления Y, количество директоров N, средняя зарплата Z, а также сроки их достижения и сроки сверки плана с реальностью. Кроме трудностей с планированием, возникает еще вопрос конфиденциальности информации, а отсюда проблемы с общим внедрением.

По первому пункту, наступает тот неприятный случай, когда руководитель должен использовать свое право вето без объяснения причин отказа. Этого, по-возможности, следует избегать, т.к. аргумент «не хочу» способен привести весь проект к провалу. Но компромисс с собой длится недолго, поэтому, если не удалось направить разработчиков в нужное русло на начальном этапе, лучше «зарубить» проект сразу, чем сделать это в процессе реализации.

По второму пункту можно предпринять следующие действия:

С самого начала, обозначая цель разработки, точно и без прикрас (или даже сгущая краски) обрисовать текущее положение предприятия, задав тем самым тон последующему обсуждению. Можно также обязать разработчиков включать в проекты резюме по существующей ситуации, которое, с одной стороны, покажет уровень их оптимизма (или нежелания поднимать проблемы), а с другой, добавит информации о проблемах настоящего момента. Дополнительный вес итоговому документу придаст назначение ему статуса «для служебного пользования», в отличие от широко обнародованной миссии, предъявляемой, в том числе, журналистам.

По третьему пункту, вопрос планирования решается предварительным сбором информации (в основном, опубликованной) по интересующим предприятие отраслям. Хотя на большинстве фирм этот этап вызывает затруднения, не следует забывать, что планирование есть «святая обязанность» руководящего персонала, а вопрос определения целей заслуживает приложения усилий. Цифры долгосрочного прогноза могут быть взяты из иностранных источников: развитие предприятий в основных отраслях происходит у нас с отставанием от запада, но, во многом, аналогично; этой информации, с поправкой на современную ситуацию, может быть достаточно для прогнозирования. Цифры годовых планов должны подтверждаться текущей практикой.

Что касается конфиденциальности, чтобы не сводить к нулю направляющий эффект целей, ее следует применять избирательно.

Страницы:   1, 2, 3, 4