Высший уровень – руководитель предприятия – уже
имеет «закрытые» личные цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы.
Точно также уровень директората распределяет цели ниже, переформулируя их для
среднего звена и конкретизируя до задач подразделений. Общий план действительно
является документом для служебного пользования, но его составляющие служат
прямым руководством к действию на всех уровнях иерархии предприятия.
Нельзя сказать, что даже при
успешной проработке и внедрении конкретных целей, они будут одинаково с
энтузиазмом восприняты всем персоналом. Некоторых наверняка не устроит
планируемая архитектура власти, особенно, если их собственная позиция в
иерархии будет иметь незначительный вес, у других могут возникнуть возражения
против кадровой политики. Однако не следует из-за подобных сложностей
отказываться от конкретизации этих целевых составляющих. В любом случае
сотрудники должны приспосабливаться к реально осуществляемой политике,
корректировать ее, или уходить. Поскольку проработка проведена на высоком
уровне качества, возможность коррекции отпадает, а для других вариантов у
предприятия появляется запас времени. Недовольным все равно пришлось бы
принимать решение по факту, если они это сделают по плану, выиграют и они, и
организация.
Говоря о планировании целей,
нельзя обойти тот факт, что большинству руководителей хотелось бы достичь сразу
двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение
на рынке. Эти цели не комплиментарны – достижение одной ничуть не облегчает
приближение к оставшейся. Для первой
больше подходит стратегия первоначального накопления капитала со всеми ее
моральными уступками, для второй – стратегия долгосрочного присутствия на
рынке. Применение сразу двух в одной фирме провоцирует хаос, т.к. каждое
решение требует индивидуального подбора стандартов, у человека аналогичное
поведение обычно называют раздвоением личности. Однако предприятие обладает
большими адаптационными возможностями, и может совместить противоположные цели,
если не будет стараться непременно смешать их. Для одного рынка, например,
сырьевого, с закупкой сырья в России и экспортом его за рубеж, фирма может
ставить цель извлечения максимума прибыли, принося в жертву долгосрочные
отношения с поставщиками (это не обязательно «хорошо», но может отвечать
потребностям руководителя); на другом рынке, например, потребительском, высшим
приоритетом может выступать качество обслуживания покупателей. Соответственно
рынкам и стратегии должна выстраиваться и структура, которая, при сложившихся
обстоятельствах может быть дивизиональной или холдинговой. Главное требование к
ней – разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям: т.е.
люди, работающие по одним стандартам и по другим – это разные люди, а схемы
бюджетирования и маркетинга – разные схемы, смыкание двух технологий на одном
руководителе неизбежно снизит эффективность обеих. На уровне собственника также
будет наблюдаться этот эффект, но хотя бы чем-то платить за совмещение
несовместимого все равно придется. Если отказаться от вмешательства в
оперативное управление, эта плата будет минимальной. В разработке «двойных
стандартов» точно также должны быть задействованы две группы специалистов.
Притом, что эффективная
разработка целей – продукт коллективного труда, ответственность и за процедуру,
и за результат лежит только на одном человеке – руководителе. Ее нельзя
поделить или делегировать, целевая составляющая предприятия служит фундаментом
его личного сценария, обеспечивает личное вознаграждение. Он имеет право вето и
должен решать, куда и как двинется предприятие в обозримом будущем.
