Единственный заказчик проекта -
его руководитель, для владельца предприятия проект - мелкий эпизод.
Но не следует и
переоценивать выбор: "кадры решают все" лишь в определенных границах.
"Удельный вес" руководителя проекта (энергия * амбиции * авторитет)
должен быть больше "удельного веса" оппозиционной группы, к которой
следует отнести чуть ли не всех руководителей смежных подразделений, но и при
этом условии ему требуется всемерная поддержка высшего руководства. (Возможно,
руководителей следует выбирать по признакам олигархов: значительный независимый
капитал /авторитет/ и возможность в любой момент позвонить президенту).
После передачи руководителю
всех данных исследований, включая "исходники", к нему применяется
комплекс воздействия, состоящий из уточнения ситуации, прорисовки целей
проекта, убеждения, торга и принуждения. Если стороны расстаются с сознанием
выполненного долга, можно рассчитывать, что около 30% информации усвоено
адекватно.
Основная работа по
изменениям начинается в процессе реализации проекта. На этом этапе внедряется
план, утвержденный всеми заинтересованными руководителями, и нет ни одного
человека, который не желал бы его скорректировать. Программисты вдруг в новом
свете видят свои программы, экономисты находят пропущенные нули в расчетах,
кадровик не может свести высокие требования к кандидатам с низкой зарплатой, а
руководитель проекта решает, что идея хороша в общем и целом, но детали требуют
кардинального пересмотра. В этот момент основная нагрузка ложится на высшего
руководителя. Он должен совмещать массу ролей, от пропагандиста, эксперта и
консультанта, до "цербера" и почти палача. Активное противодействие
длится дня два, после чего достигается компромисс между старыми и новыми технологиями, новый временный баланс
власти, и одна из целей проекта - позитивные изменения - реализуется вполовину
от запланированного объема.
Поскольку мы придали большое
значение графику внедрения, вспомним теперь о нем. С коммерческой точки зрения,
успех проекта измеряется прибылью, но понятие об успехе изменений дает график событий. Поскольку две цели расходятся, на
этапе получения первого результата происходит сбой в "количество против
качества" - проект сворачивает на рельсы быстрой прибыли в ущерб системной
технологии, в пользу случайных методов "урвать и бежать". Руководитель
проекта стремится продемонстрировать результат, и те 30% понимания, достигнутые
в обсуждении, временно блокируются предвкушением успеха. Задача преобразователя
здесь - удержать проект от ухода "в разнос", а его руководителя - от
поспешных решений. Трудностей ожидается вполовину меньше, чем в предыдущем
случае, в оптимистическом варианте можно даже добавить положительных изменений
к накопленному "капиталу".
Наконец, последним значимым
элементом внедрения будет встраивание проекта в общую структуру предприятия. К
этому времени определена его эффективность, а новые технологии отработаны на
практике. Существует два возможных решения: либо проект выводится из
"тепличных" условий приоритетного финансирования, и от позитивных
подвижек остается АСУ и способы продвижения продукции; либо, если результат
вполне удовлетворителен, технологии распространяются на следующий фрагмент
структуры, для которого выполняются исследования, составляется бизнес-план и
реализуется по накатанной схеме.
Эффективность проектной
технологии, вероятно, максимальна, по сравнению с остальными способами
внедрения. Поскольку изменения касаются нового направления и проводятся
постепенно, они могут быть реализованы и в проблемной организации, если удастся
обеспечить проекту автономность. Основная трудность заключается в выборе
руководителя проекта - как правило, людей, способных возглавить бизнес, на
фирме немного. Сторонний кандидат в данном случае малопригоден, поскольку не
обладает необходимым авторитетом.
