Задачи реализуются в
комплексе, поэтому деятельность маркетолога встречает громадное сопротивление
сразу по многим направлениям. Здесь предприятие уже не может использовать
прежнего руководителя (обычно он переводится в сбыт или подразделение
взаимозачетов), необходим подбор опытного специалиста, уже знакомого с такими
проблемами.
Работа начинается с
организационной диагностики и рыночных исследований (относительно спокойный
этап), по результатам которых маркетолог представляет проект. Первым параграфом
в нем идет описание ситуации, и с этого момента до согласования и утверждения
всех планов специалисту потребуется максимальное участие руководителя (в роли
арбитра) чтобы внедрить хоть половину новшеств, направленных на повышение
эффективности предприятия.
Постановка маркетинговой
службы является чем-то средним между проектом и реформированием участка и имеет
средние характеристики: ее успех определяется выбором руководителя, пик
сопротивления приходится на этап согласования планов, а проект разрабатывается
вновь нанятым маркетологом с участием прежнего персонала. Основным преимуществом
метода выступает его управленческая направленность, ориентация на системные
изменения, не поддерживаемые обычным проектом или реформой структуры сбыта.
§
Ввод параллельной структуры.
С точки зрения голой теории,
этот подход не вполне согласуется со здравым смыслом. Ввод структуры,
назначенной скомпенсировать недостатки уже существующей, не меняя ее, сродни
приобретению протеза вместо лечения больной конечности. Однако встречаются
обстоятельства, при которых внедрение изменений невозможно прямой реформой или
проектом, а значит, нужны специальные методы достижения результата. Ввод
параллельной структуры применяется в двух основных случаях:
-когда подразделение должно
быть реформировано, а его руководитель жестко противодействует этому, причем не
может быть сразу смещен (например, проворовался, замкнул на себя все связи, и
его увольнение повлечет за собой потерю рынка);
-когда совладельцы фирмы не
могут договориться о ближайшей стратегии развития дела.
Первый вариант менее
проблематичен. Структура строится по проектному способу с минимальным
дублированием рыночных технологий. (Например, параллельно пассивному сбытовому
отделу вводится подразделение прямых продаж, решающее собственные задачи).
Проекту предшествуют те же исследования и бизнес-план, а главные затруднения
начинаются на этапе реализации. Здесь опасность еще возрастает:
Во-первых, руководители
параллельных служб являются конкурентами и полностью это понимают. Наивно было
бы полагать, что они не просчитывают ситуацию и заблуждаются насчет перспективы
- остаться должен кто-то один.
Во-вторых, технологии все же
смыкаются, и происходит это на узком участке расчета заработных плат (в нашем
примере - вопрос отнесения покупателя на счет продавца или агента).
Такие обстоятельства
неизбежно рождают жесткую внутреннюю конкуренцию, ведущую к снижению
производительности всего предприятия, поэтому должны быть предусмотрены.
Руководителю фирмы необходимо взять дело под личный контроль на период
становления взаимодействий новой структуры со смежными службами и получения
первого результата ее деятельности. Если параметры результата близки к
расчетным, этот момент максимально удобен для ликвидации двоевластия и слияния
параллельных структур. Дальнейшее встраивание идет по проектному способу с его
недостатками и достоинствами.
Вариант разногласия
совладельцев имеет свою специфику. Здесь речь идет о существенных средствах,
отвлекаемых на масштабный эксперимент. Поскольку вторая структура есть
альтернатива развалу организации, порядок ее построения определяется амбициями
партнеров. Проектная технология малоприменима: т.к. партнеры не договорились
ранее, очевидно, они не смогли или не захотели собрать информацию, и вряд ли
будут проводить исследования; бизнес-план также основывается на неполных
данных. В этих условиях реально принять лишь ряд компромиссных страховочных
мер, на которых желательно настоять партнеру, лоббирующему прежние методы:
-Работников новой структуры
нанимать только со стороны.
