Это убережет предприятие от раскола между двумя
руководителями.
-Сразу договориться о
раздельном учете - обособить проект, чтобы иметь возможность замера результата.
-Определить процедуры
взаимодействий с общими службами предприятия. Подразделения не должны получать
конфликтующие приказы.
-Принять алгоритм
распределения дефицитных ресурсов (финансовых, сырья, транспорта, и т.д.).
-Оговорить сроки
эксперимента и порядок его прекращения при недостижении результата.
Полезные изменения
планируются как раз на этапе переговоров, поскольку возможность влияния на
стратегию и тактику партнера в процессе реализации проекта весьма ограничены.
Если полномочия четко распределены, цели согласованы, а результат измеряется,
проект еще может оказаться удачным, даже если исходные предпосылки оказались
неверными - фирма приобретает опыт партнерских взаимодействий, испытывает
модель холдинговой организации, успешные решения распространяются на основные
направления деятельности.
§
Обучение и консультирование.
Для внедрения изменений
предприятие не ограничено лишь собственными умениями. Современный рынок
предоставляет возможность получения интенсивной профессиональной помощи на
временной основе, оказываемой высококвалифицированными специалистами - речь
идет о внутрифирменном обучении и консультировании. (Обучение на курсах и
"общетеоретических" семинарах мы не рассматриваем - отсюда до
внедрения изменений примерно такое же расстояние, как от школьной парты).
Корпоративные семинары могут
работать на командообразование и выработку эффективных групповых методов
взаимодействий. (Например, инновационный подход В.С. Дудченко,
предусматривающий совместное нахождение решений персоналом "в условиях
глубокого погружения в материал вне реальной ситуации»).
Обучение идет несколько дней в отрыве от предприятия и отличается высокой
интенсивностью. Для достижения результата в семинаре необходимо участвовать
руководителю, иначе возникает проблема, описанная консультантом Ю.Д. Красовским
- выработав управленческие навыки, группа вздыхает, что в реальной жизни их
применить не удастся.
Другой подход заключается в
выборе тем, интересующих предприятие, и проведении корпоративного семинара,
рассматривающего конкретные технологические и управленческие решения в данной
области. Участники получают согласованное представление о практической
эффективности тех или иных методов, условиях их применения и побочных эффектах.
Вырабатывается платформа для собственных преобразований. Обучение длится
день-два, также в отрыве от предприятия (но не реальной ситуации), и требует
обязательного участия руководителя - в противном случае, намеченные реформы
останутся в ранге "благих намерений".
Для среднего и младшего
персонала используются различные треннинги (переговорной практики, навыков
продаж, распределения времени, маркетинговых исследований, и множество других).
Как правило, они эффективны для отработки каких-либо технологий, но не для
выработки решения. В программу внедрения изменений они могут быть включены на
завершающем этапе, когда главные трудности преодолены, и наступила стадия
адаптации. Стремление некоторых руководителей начать изменения с треннингов абсолютно неадекватно - отделка до
капитального ремонта лишь увеличивает затраты, но не спасает сооружение.
Консультирование по
изменениям может быть чрезвычайно полезным для фирмы, если правильно применяется.
Этот метод единственный, при котором руководитель находит соратника по
реформам, способного оценить ситуацию со стороны. Процессный консультант
предоставляет свой опыт и знания для осуществления изменений самим предприятием
(выступает преподавателем и пропагандистом), консультант по ресурсам берет на
себя часть работы руководителя, координируя весь процесс. Непредвзятая позиция
консультанта дает предприятию преимущества в диагностике, нахождении
компромиссов на стыке интересов различных групп, возможность обсуждения личных
тем на всех уровнях иерархии (согласование сценарных целей), а также полный
контроль изменений.
Успех применения
консультирования определяется тремя факторами:
-Готовностью руководителя
взять на себя всю ответственность по проекту и большую долю работ. (Нельзя
нанять специалиста, который все сделает сам).
-Участием консультанта как
во внедрении, так и в разработке изменений. (Нельзя поручать специалисту лишь исполнение проекта).
-Выбором нужного
консультанта. (Преимущество имеет опыт
внедрения, "чистые" разработчики и преподаватели неэффективны в
реформах).
Ограничения методу ставят
высокая стоимость профессиональных услуг и трудность реального выбора
специалиста.
§
Другие подходы к внедрению.
Ради полноты изложения
материала остановимся еще на двух методах изменений, зарекомендовавших себя
двояко: с одной стороны, они применяются повсеместно, с другой, - с крайне
низкой результативностью. Речь идет о создании комитетов и комиссий для
разработки и проведения реформ, и законотворчестве как главном двигателе
изменений.
У кого-то из классиков
описан надежный рецепт сохранения спокойствия правительств: если амбициозные
реформаторы "пробивают" полезный народу, но не выгодный власти
проект, надо создать комитет по его изучению и комиссию по реализации - пара
лет передышки остудит горячие головы.
