Этот метод работает и в России,
предприятия, где внедрением управляют комиссии, реформируются годами, причем
самым причудливым образом. Если собрать по крупицам отдельные проблески
достижений, полученных комиссиями, можно наметить граничные условия, в которых
прогресс все-таки возможен, хотя и без особых гарантий. Эти условия таковы:
-в комиссию входит максимум
три человека;
-их обязанности четко
распределены;
-для любого решения
устанавливаются максимальные сроки;
-на реформаторскую
деятельность отводится специальное время.
Успеху проекта может
способствовать и некоторое единомыслие членов комиссии, но лучше все же
поручить дело, с которым может справиться один человек, именно одному человеку.
Что касается
законотворчества, написание инструкций, циркуляров и положений близко многим
российским чиновникам, а также разного рода консультантам, от наших до
зарубежных, - так что это искусство вряд ли когда-нибудь отомрет. Подготовить
бумажку гораздо проще, чем убедить людей сделать дело, и ответственность, вроде
бы, перекладывается на других. Законы, безусловно, нужны, однако их роль на 90%
состоит в закреплении достигнутых соглашений, и лишь на 10% - в ультимативном
принуждении. Заставить этот метод самостоятельно работать на внедрение
невозможно (разве что карательными мерами и последовательной заменой
организаторов на исполнителей). Руководителям, предпочитающим такой подход,
можно порекомендовать разнообразить его убеждением и бартерными соглашениями -
почти наверняка производительность повысится.
.
