На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3,
которая, закупая значительные объемы у производителя П3, реализует большую их
часть через О1. О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот
уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3’. (Заметим, что простая
ценовая война с конкурентами О1’ в ассортименте П1 и П2, которую многие
предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких
результатов). Однако достигнутое положение не является особо устойчивым. О1
по-прежнему обслуживает группу покупателей, отличающихся высокой мобильностью,
его позиции могут быть атакованы со стороны конкурентов О1’ и О3’ чисто ценовой
политикой. Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо
всемерное сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций путем
своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный переход
к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.
Рассматривая О2, отметим
такую неотъемлемую его характеристику, как высокие накладные расходы на
оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые
не содержат закупочной службы, а также транспортной и, возможно, складов. Зато
они могут осуществлять закупки ежедневно мелкими партиями и по относительно
высоким ценам. Для их обслуживания необходим большой штат продавцов,
собственное транспортное подразделение предприятия, четкое взаимодействие всех
служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не
составляют значительной конкуренции для О2, О2’ также не может предпринять
«резких» действий, поскольку группа Р1 отличается низкой мобильностью и «от
добра добра не ищет». Для привлечения Р1’ оптовику необходимо использовать
личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах, которые для данной
группы не являются решающим аргументом, а на уровне сервиса и дополнительных
гарантиях. Потерять свою группу О2 может даже временным сокращением
ассортимента: если он поставит потребителя перед необходимостью искать
альтернативу, тот найдет ее у О2’. Желая увеличить объемы продаж за счет других
сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по
себестоимости, т.к. при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет в общей
прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые
партии и не затрагивая розницы, хотя при этом для него существует риск создания
мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно
дешево и реализующего группе Р1. Можно сказать, что положение О2 наиболее
устойчиво на рынке, и дальнейшее его улучшение лежит в области планомерной
позиционной борьбы за расширение группы Р1 за счет Р1’.
О3 имеет наиболее
экономичную структуру, для которой необязательна служба закупки (ее функции
выполняет руководитель), нужен минимум продавцов, необязателен транспортный
отдел. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам
сбыта, но чаще приобретает на «личных договоренностях» с ответственными лицами
П3. По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию
значительное конкурентное преимущество, позволяя единолично владеть долей
рынка. На самом же деле его положение вдвойне неустойчиво. Во-первых, как мы
показали, при интенсивном расширении О1, О3 становится первоочередной целью атаки.
Единственной мерой защиты является непредоставление крупнооптовых скидок
покупателям, но она недостаточна.
