Стрелы сатириков
социалистических времен и нарекания новых руководителей направлены на ее более
позднюю широко распространенную версию –
функциональную
структуру.
Кроме названия,
функциональная структура отличается от бюрократической выделением в той же
иерархии отделов по функциональному признаку, решающих специализированные
задачи. Это дает ей лучшую координацию в специальных областях и уменьшение
дублирования функций. А также «диверсификацию» интересов подразделений,
возможность структурного конфликта.
На сх. 2 представлена
функциональная структура реального предприятия на промежуточном этапе внедрения
изменений.
Схема 2
Хотя руководители сбытовых отделений и отвечают, в том числе, за
закупку, они сами возглавляют функциональные подразделения, вынужденные
сотрудничать с другими отделами для реализации собственных задач. В данном
конкретном примере группа продавцов и группа закупки до реорганизации также
являлись функциональными подразделениями. Разделение их по видам деятельности и
переподчинение руководителям сбыта, с одной стороны, определилось рынком, а с
другой - невозможностью наладить нормальное оперативное взаимодействие в
прежней структуре.
Как показывает практика,
функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего
идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации
процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих
должностных инструкций применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, система еще
успевает за рынком. К сожалению, реформирование «семейной» структуры, из
которой вырастает функциональная, начинается именно с предписаний, т.к. другого
способа устранить «выпадение» функций еще не придумано. В любом случае,
руководители, внедрившие у себя детальные должностные инструкции, в период
кризиса 98 года благоразумно отказались от их соблюдения.
Если функциональная
оргструктура отличается от социалистического образца только приоритетами
(сейчас превалирует, в основном, сбытовая ориентация), то дивизиональная структура смотрится значительным шагом вперед, хотя
бы потому, что применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. При
ближайшем рассмотрении в ней можно обнаружить некоторый возврат к дублированию
функций, а ее новизна заключается в кардинальном расширении рамок полномочий
руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры
представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы на локальные
изменения рынков за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной
информации там, где принимаются оперативные решения.
На сх.3 представлена дивизиональная структура, в которую могла бы
трансформироваться схема 2, если бы этого требовала ситуация.
Схема 3
В подчинение
руководителям сбытовых отделений передаются складские и транспортные группы, а
также группы маркетинга. В то же время сохраняется и штабной маркетинговый
отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками,
а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего
взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между
дивизионами и штабом, программный комплекс остается общим. Дублирование функций
в транспортных и складских службах, менее оптимальное использование транспорта
и площадей принимается как меньшее зло, плата за лучшую скоординированность и
оперативность действий на двух рынках. (Вопрос ввода любой организационной структуры – всегда вопрос соотношения
издержек и преимуществ; конкретная ситуация определяет, чем стоит
пожертвовать).
Разумеется, дивизиональная схема является таковой лишь при наделении соответствующими
полномочиями руководителей дивизионов.
