Внедрение изменений - трудоемкий процесс, в котором, прежде всего, необходимо отказаться от мысли "начать новую жизнь с понедельника". Получив "идеальную" схему целевого состояния фирмы, одобренную всеми сотрудниками, руководитель только теперь сталкивается с настоящими проблемами, ибо "знать путь - не значит пройти его". Любой и каждый готов поддержать идею, которая его не касается, но находит тысячи оснований ничего не менять, как только встанет вопрос реализации. Предполагается, что руководитель готов бороться за внедрение до конца (иначе не имеет смысла начинать), но персоналу, чтобы начать движение, необходимо дать веские резоны.
  Для этого существуют две возможности, которые используются одновременно или порознь.
  Во-первых, руководитель может разъяснить собственное отношение к проблеме на общем собрании фирмы или расширенном совете директоров. Хорошо срабатывает предъявление финансовых показателей и имеющихся тенденций (которые обычно и выступают толчком к реорганизации). Персонал редко имеет полные данные в обычном режиме функционирования предприятия, и, тем более, не отслеживает постепенное ухудшение ситуации. (Для многих вопрос прибыли вообще остается закрытым. Люди знают закупочные цены и цены продаж, и предполагают, что фирма прибыльна, пока разница между ними остается положительной). Предъявление негативных тенденций, подкрепленное цифрами, дает серьезный стимул к восприятию новых идей.
  Во-вторых, консультант может провести семинар по имеющимся проблемам и перспективам. Опытному специалисту несложно показать, куда ведет накатанная дорога, где и когда она подойдет к обрыву. Здесь могут быть рассмотрены альтернативы, предложенные персоналом, в том числе забракованные на этапе диагностики. (Чтобы пойти в нужном направлении, надо заблокировать бесперспективные и доказать невозможность оставаться на месте).
  Ни обоснование руководителя, ни семинар консультанта, даже принятые "громкими продолжительными аплодисментами", не способны подвигнуть людей на нужные действия. Скорее следует ожидать всплеска активности в привычной деятельности. Мало того, даже идеи фикс, публично проработанные и отброшенные, могут "всплыть" и начать реализовываться. (Консультанту также не удастся "похоронить" любимую идею заказчика). Выигрыш состоит в том, что в процессе реализации забракованных идей руководители будут отслеживать промежуточные результаты и остановятся до крупных провалов. На данном этапе наиболее актуален вопрос инициации нужных действий, который решается приобретением активных сторонников запланированных реформ.
  Для "вербовки" сторонников консультант располагает экспертной властью и логикой. Максимум, что он может сделать - показать человеку его интерес в достижении тех или иных целей. Руководитель имеет власть должности и может подкрепить этот интерес вполне конкретными соглашениями. Обычно "обработка" производится параллельно, в результате чего отдельные блоки проекта приобретают ответственных исполнителей и начинают медленно реализовываться.
  В этом процессе есть феномен, который всегда удивляет руководителей, впервые начавших реорганизацию. Не успеет руководитель договориться с подчиненным о совершенно новом порядке ведения дел, как тот начинает косметический ремонт старого, будто никаких договоренностей не существовало. Консультанту постоянно приходится сталкиваться с тем, что одни и те же вопросы одинаково решаются по три раза. В основе этого феномена лежит простой факт, что две договаривающихся о новом стороны совершенно по разному представляют себе это "новое". Одинаковые слова связываются с разными понятиями, и главное, что выносит менеджер из трехчасового разговора с руководителем - представление о своем новом статусе и полномочиях (хотя другая сторона преимущественно говорила о технологиях).