«Нет дела более трудного по замыслу, более
сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые
учреждения. … При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний
порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать
хорошо при новом строе».
Эта цитата 15-го века точно описывает проблемы и перспективы внедрения
изменений на современном российском предприятии. Изменения происходят
самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, часто и
рядовой сотрудник, но провести нужные изменения
и получить запланированный результат
- как было, так и осталось сверхсложной задачей.
Как и в других областях
управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует.
Стратегия изменений выстраивается под конкретное предприятие, и только в этом
качестве может быть успешно реализована. Теория подскажет условия, логику,
методы внедрения, но связать их в единый комплекс в контексте меняющейся
ситуации должен руководитель - иначе все разработки лягут "под сукно"
многотомным бессмысленным отчетом.
Какие же условия необходимо создать до начала внедрения, чтобы иметь шанс
довести его до конца? Их два:
1.
Готовность
руководителя к мобилизации всех ресурсов
для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть - все, чем он
обладает как личность, предприниматель и должностное лицо).
2.
Готовность
персонала к восприятию новых идей.
По Друкеру, готовность
руководства выполнять план иллюстрируется готовностью предоставить ресурсы для
его выполнения. Для текущей деятельности предприятия в режиме эволюционной
оптимизации и плавного следования за рынком это утверждение вполне справедливо.
Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя
предоставить большие ресурсы, чем
запланировано, - "карт бланш" самому себе в комплекте с полной
единоличной ответственностью. Следует ожидать ошибок сотрудников и явного
саботажа, случайного и целенаправленного затягивания сроков, бесполезных затрат
и неверных решений по всем направлениям изменений. Основные трудности
начинаются с момента, когда разработанный план представлен совету директоров,
тщательно рассмотрен и принят "на ура" абсолютным большинством
заинтересованных лиц.
Если готовность руководителя
полностью зависит от него самого, с персоналом дела обстоят по-другому. Как
правило, у сотрудников имеются собственные идеи о путях изменений, и они далеко
не революционны. Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если
ближайшая перспектива сомнительна, а длительной не прослеживается вовсе. Если
эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы практически не
начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения
"непредвиденных обстоятельств" - реальных проблем, которые можно было
обойти при желании. Для воздействия на умы руководителю не следует расписывать
собственные планы и надежды: властному автократу это мало что даст - это его планы, а не сотрудников; демократу
могут посочувствовать, но не поверить. Гораздо полезнее выполнить четкую
"привязку к реальности" - дать людям всю информацию, обрисовать
проблемы, твердо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Умело заданные
ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что
значительно облегчит восприятие альтернатив.
В самом общем виде логика внедрения может быть
представлена так (сх. 24):
Схема 24
В контексте главной
стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся
изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и
бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок.
Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на
оперативную коррекцию планов.
Наиболее интересны здесь ввод непопулярных изменений, контроль и
график внедрения, которые мы и рассмотрим подробно.
Убеждение и
принуждение.
Все многообразие подходов к
внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно, в некотором приближении,
свести к четырем составляющим. Это стратегия принуждения, предусматривающая
силовое решение вопроса, стратегия рационального убеждения,
"перевоспитательная" стратегия формирования новых ценностей и
"бартерно-переговорная" стратегия компромиссов. В применении каждой
существуют свои нюансы.
