Эта книга была написана больше десяти лет назад в качестве пособия для консультантов.
Актуальные решения для руководителей и владельцев сетевого бизнеса смотрите в статье "Филиальные сети: практика построения" на этом сайте.
Книга "Средний бизнес: построение и развитие" для руководителей и владельцев компаний различного профиля доступна здесь
Стратегическо-целевой комплекс
Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого
предприятие желает добиться собственными усилиями.
Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия
и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение
цели.
Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели
определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение
целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено
некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию
не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее
полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления
корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение
50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных
мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение
ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей,
поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи -
использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать
необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть
пересмотрена не только стратегия, но и цель.
Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют
его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления
поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты,
определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого
работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют
персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии
- к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство
от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам,
создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему
звену и работникам на местах.
На практике для многих российских предприятий характерна "размытость"
стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей"
прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся
традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий
и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают
любые затраты, способствуют распылению сил и средств.
Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для
"внутреннего" пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия
и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий
доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика
объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя
делегировать полномочия или недооценкой возможностей "автоматической"
координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая
стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления
о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.
Рис. 5 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями
фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса,
но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами.
Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении
с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке.
В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене.
Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной,
каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие
"вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях сразу. Деструктивный
конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования
фирмы, ни о каком развитии речи не шло.
Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных
целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим.
Максимальная прибыль "сегодня" не всегда полезна предприятию.
Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые
могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям,
чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества
выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения
не задан программно.
Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих
основных случаях:
- Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке
значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием,
экспансии мощного конкурента, и т.п.
- Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате
раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход
партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.
- Смены владельцев или руководства.
- Приобретения действующего и создания нового бизнеса.
- "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом
случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через
оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если
стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).
- Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе
многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом
выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).
Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего
руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована
из "умной книги", "подарена" консультантом. Только
руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима
ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена
быть не может.
В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных
аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным
образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике,
который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется,
но для проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение
в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта.
Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда
- выявить дополнительные возможности.
Теоретические модели и разработки
Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию
для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Говорят,
что "есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора
этих правил ". Практически полезными в качестве ориентиров могут
быть следующие теоретические разработки:
Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия
следующим образом:
- Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих
товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение
существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание
новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).
- Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий
поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей);
горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).
- Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение
новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация
(предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы);
конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).
В современной российской практике наиболее часто используются стратегии
глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и насыщением рынка
эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией
выживания, применяемой большинством предприятий. Эта стратегия требует
четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных
потребителей и посредников, поведения конкурентов.
Расширение границ рынка используется редко, что обусловлено общим низким
качеством товаров собственного производства и отсутствием опыта дистрибуции
у промышленных предприятий. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию
рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей,
параметров имеющихся на рынке каналов распределения.
Совершенствование товара применяется скорее для сферы услуг: страхования,
туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. (в производстве этот
путь требует масштабных инвестиций). Здесь необходимы глубокое исследование
потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности
рынка.
Регрессивная интеграция выражается в покупке готовых фирм производителей,
создании собственных производственных фирм, а также взятии под контроль
действующих производств через банкротство и назначение арбитражных управляющих.
Эти стратегии требуют тщательного финансового анализа, хорошего прогнозирования
рыночной ситуации, определенных резервов в управлении. На рынке оцениваются,
в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых
посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды.
Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде.
Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями
и оптовыми торговцами. Такая стратегия требует качественного финансового
планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга.
На рынке оценивается, в первую очередь его емкость и платежеспособность
по географическим сегментам (регионам, районам, областям, улицам), потребности
потребителей, поведение конкурентов.
Горизонтальная интеграция применяется на российском рынке крайне редко.
Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а также некоторые
другие, требующие долгосрочной сертификации при их создании с нуля (например,
фармацевтические). В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции
будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий.
Основные требования стратегии горизонтальной интеграции - высокий финансовый,
управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.
Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто.
Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной
проработки потребностей потребителей и посредников.
Горизонтальная диверсификация постепенно осваивается предприятиями, прежде
всего новых отраслей (например, интернет-провайдеры продают услуги "по
карточкам" старому рынку через представительства банков). Первоочередного
внимания здесь требует маркетинг - его функции определения потребностей
потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта.
Конгломеративная диверсификация как создание новых для предприятия бизнесов
имеет широкое распространение на российском рынке. В связи с высоким риском
и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной
проработки всех рыночных факторов (профессионального исследования микро-
и макросреды), квалифицированного управления, существенного финансового
потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового
управления.
Портфельная концепция - матрица Бостонской Консалтинговой Группы
Этот базовый вариант (существует и развитие модели 3Х3) задает стратегии
бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках
(знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют
значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда
может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды)
принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и
с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих
рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных
бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.
Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях
достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель
основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного
определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов
группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия,
применяя модель БКГ к ассортименту - группам товаров на известном им рынке.
Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе
ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.
Товарно-рыночные стратегии - аналоговая интерпретация матрицы Ансоффа
Эта интерпретация матрицы Ансоффа дает представление о порядке затрат
и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой
базы.
- Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается
усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.
- Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине
отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка - площади сегмента B.
- Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны
длине OC, а приращение - площади C.
- Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны
OE, а приращение доли рынка - площади E.
- Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны
OD, а приращение - D.
В зарубежных исследованиях приводится следующая оценка затрат и вероятности
успеха
В отечественной практике подобных исследований не проводилось, однако
экспертные оценки консультантов в принципе подтверждают порядок цифр.
Практическое применение матрицы затруднено в силу аналогичных причин:
не существует универсального метода отнесения рынков и товаров к новым
или старым, за исключением случаев полной диверсификации (сегмент D).
За рамками модели остается и многомерность ожидаемого успеха. Например,
успешная диверсификация дает предприятию дополнительную устойчивость на
рынке (сам Ансофф называет этот параметр гибкостью ), что хотя и не повышает
вероятность достижения искомой цели, но увеличивает размер приза.
Предприятия применяют матрицу как ориентир в разработке стратегий бизнесов,
оценке трудозатрат торговых агентов на различных этапах развития прямых
продаж, в планировании нового ассортимента.
Матрица конкуренции Портера:
Эта модель графически иллюстрирует простую мысль на уровне здравого смысла,
что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться на
сегменте, а обрабатывая рынок в целом, надо иметь или преимущества в глазах
потребителей, или минимальные затраты.
Практическая польза модели при разработке конкретных стратегий предприятия
- в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции.
Ассортиментно-ценовые стратегии :
Предполагается (и для многих отраслей это действительно так), что на
рынке действуют три основных типа оптовых посредников, обслуживающих два
основных типа покупателей.
Оптовик О3 (недавно созданная фирма, эксплуатирующая эксклюзивную связь,
или фирма-представительство производителя) имеет низкие входные цены,
минимально развитую инфраструктуру, минимальные товарные запасы. Реализует
продукцию, главным образом, группе Р2, хотя иногда поставки осуществляются
коллегам О1 и О2.
Оптовик О1 - фирма более широкого ассортимента, не имеющая специфических
преимуществ, поддерживающая средний товарный запас. Реализует продукцию
также группе Р2.
Оптовик О2 - фирма с развитой инфраструктурой, поддерживающая высокие
цены за счет широты ассортимента, постоянного наличия товара на складах,
обслуживающая массовый сегмент Р1.
Группа Р1 - розничные торговцы, отдельные магазины, рыночные точки продаж
(или же корпоративный конечный потребитель). Р1 многочисленна, не содержит
собственных служб снабжения, транспорта, поддерживает минимальный товарный
запас, поэтому закупает мелкими партиями весь ассортимент у одного поставщика.
Группа Р2 - сети магазинов, фирмы, имеющие как розничные точки продаж,
так и мелкооптовые отделы, содержащие склады и транспорт, ориентированные
на закупки пусть у разных поставщиков, но по минимальным ценам. Р2 малочисленна
и мобильна, разовый объем закупок в ней относительно высок.
Для большего соответствия модели реальности учтем, что для каждого из
игроков на рынке существует его аналог (П', О', Р').
Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2, которая характеризуется
значительными объемами закупок, позволяющими за счет ценовой разницы компенсировать
дополнительные затраты на закупочную службу. Поскольку их количество всегда
мало, О1 не становится слишком крупным в плане использования персонала,
его штат невелик, как и накладные расходы. О2 и О3, по большому счету,
не составляют ему конкуренции, но т.к. группа Р2 достаточно мобильна,
ему приходится жестко конкурировать с фирмами аналогичной направленности
О1'. Если О1 желает кардинально изменить свое положение на рынке, главное,
что он может сделать, - это предпринять атаку на О3. Для этого необходимо
включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или
у О3 и продавая по себестоимости. На первом этапе это будет сопровождаться
дополнительными затратами, но должно дать и дополнительный эффект: группа
Р2' отреагирует переключением с конкурентов О1' на О1. (Заметим, что простая
ценовая война с конкурентами О1' в ассортименте П1 и П2, которую многие
предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких
результатов. Изменение цен конкуренты отслеживают моментально, тогда как
расширение ассортимента если и выявляется ими, то встает вопрос нормы
рентабельности, и контрмеры не принимаются). Шансов привлечь Р1 пока еще
не прослеживается: во-первых, у О1 отсутствует опыт и организация для
работы с мелкими розничными торговцами; во-вторых, сама Р1 по-прежнему
не знает О1. На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной
структуру О3, которая, закупая значительные объемы у производителя П3,
реализует большую их часть через О1. О1 может добиться тех же эксклюзивных
цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3,
то П3'. (Это не слишком сложно на практике, О3 не спасает даже родственная
связь. В одном случае фирма О1, не получив требуемых условий, временно
прекратила реализацию продукции П3 - завод остановился и полностью капитулировал
через месяц).
Однако достигнутое положение не является особо устойчивым. О1 по-прежнему
обслуживает группу покупателей, отличающихся высокой мобильностью, его
позиции могут быть атакованы со стороны конкурентов О1' и О3' чисто ценовой
политикой. Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо
всемерное сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций
путем своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный
переход к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.
Рассматривая О2, отметим такую неотъемлемую его характеристику, как высокие
накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких
розничных торговцев, которые могут осуществлять закупки ежедневно мелкими
партиями и по относительно высоким ценам. Для их обслуживания необходим
большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение предприятия,
четкое взаимодействие всех служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента
на складах. О1 и О3 не составляют значительной конкуренции для О2. Для
привлечения Р1' оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи,
акцентируя внимание не на ценах, которые для данной группы не являются
решающим аргументом, а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Кроме
того, О2 может последовательно нападать на конкурентов О2', предлагая
их покупателям повышенный уровень сервиса (например, ускоренную доставку).
После ухода конкурента с локального рынка эксклюзивные условия для его
бывших покупателей отменяются, выбирается следующая жертва. Потерять свою
группу О2 может даже временным сокращением ассортимента: если он поставит
потребителя перед необходимостью искать альтернативу, тот найдет ее у
О2'. Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2
не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимости, т.к.
при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет в общей прибыли. О2
целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии
и не затрагивая розницы, хотя при этом для него существует риск создания
мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно
дешево и реализующего группе Р1. Можно сказать, что положение О2 наиболее
устойчиво на рынке, и дальнейшее его улучшение лежит в области планомерной
позиционной борьбы за расширение группы Р1 за счет Р1'.
О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой необязательна служба
закупки (ее функции выполняет руководитель), нужен минимум продавцов,
необязателен транспортный отдел. Эксклюзивные скидки О3 может получать
благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает на "личных
договоренностях" с ответственными лицами П3. По мнению многих сбытовиков,
низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество,
позволяя единолично владеть долей рынка. На самом же деле его положение
вдвойне неустойчиво. Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении
О1, О3 становится первоочередной целью атаки. Основной мерой защиты является
непредоставление крупнооптовых скидок покупателям, но она недостаточна.
Сегмент Р1 для О3 недоступен, поскольку для преодоления преимуществ О2
оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что
уже не окупится при низких наценках. Во-вторых, производителю "эксклюзивность"
О3 ничего не дает, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных
скидок не позволит ему расширить рынок, т.к. если О3, сверх ожиданий,
вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные
для П3'. С этой точки зрения П3 выгоднее предлагать специальные цены О2',
закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные
льготы. Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь
- расширения ассортимента и создания сервисных услуг, т.е. перехода на
позицию О1 с сохранением, насколько это будет возможно, ценовых преимуществ.
Спектр возможных стратегий оптовиков О1, О2, О3 можно классифицировать
следующим образом (таб.3):
Представленные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем
более ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным
допущениям модели.
Процесс разработки стратегий
Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим
образом:
При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях
процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях.
"Частичное" применение консультирования охватывает обычно анализ
потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование
и исследование тенденций.
При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться
отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями. Полное игнорирование
аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений
руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку,
но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала
дело.
Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным
заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным
языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х
собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием - производителем
компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую
сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех
случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации
до ввода новой стратегии.
Цели
Комплексный проект (рис.3) включает интенсивную помощь консультанта уже
на этапе определения целей. В других случаях цели формулируются руководством
предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.
Существенными на данном этапе будут следующие характеристики целей:
- Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной
цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например,
достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение максимальной
доли рынка "завтра".
- Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой.
Например, превращение предприятия в "фирму качества" способствует
достижению максимальной доли рынка.
- Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например,
цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого ассортимента".
- Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель "определенная
доля рынка" подчинена цели "определенная рентабельность предприятия".
Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило,
невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать.
Или может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при
котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается
в "фирму качества" и обеспечивает "завтра" значительную
долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль,
поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар).
Одно из предприятий выступает в роли "дойной коровы", поддерживающей
"звезду", которая будет давать прибыль завтра.
Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию
или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют
достичь всех заявленных целей предприятия. Стратегия должна предусматривать
достижение наиболее важных.
Так как в большинстве случаев цели предприятия определены слишком обще,
для их обработки выполняется операционализация.
- Руководителю (или руководителям, если партнеров несколько) предлагается
сформулировать в списке из 10-ти - 15-ти пунктов основные составляющие
целей.
- В случае нескольких партнеров формулировки приводятся к единообразию
(несколько пунктов может быть добавлено консультантом), составляется
общий список.
- Руководителям предлагается последовательно сравнить каждый пункт
с остальными и присвоить единицы приоритета более важным.
- Проводится согласование целей между партнерами (консультант выступает
в роли справочника по вероятным угрозам и возможностям в достижении
заявленных целей). Ранжированные и согласованные цели проверяются на
конфликтность, подразделяются на основные и дополнительные.
Достижимость целей для конкретных условий конкретного предприятия определяется
консультантом в процессе разработки стратегий.
Предложенная процедура согласования целей может быть применена предприятием
и без участия консультанта. Основная трудность на этом пути - психологическое
неприятие руководителем возможности и целесообразности долгосрочного планирования.
Обычный аргумент "против" - "разве можно в наших меняющихся
условиях в принципе говорить о чем-то долгосрочном?". На самом деле,
фирме желательно иметь цели на 10 лет в каждый момент времени, но они
могут и должны пересматриваться не реже, чем раз в пол года. В случае
серьезных затруднений с 10-летними целями, руководитель может установить
на первый раз 2-годичные ориентиры, с выходом на долгосрочное планирование
через год.
Потенциал предприятия.
Управление. Возможность разработки и применения той или иной стратегии,
сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно,
в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего
положительного и отрицательного опыта, сложившихся на фирме традиций и
стиля взаимодействий). Определение возможностей управления, его сильных
и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием:
руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле
управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в
состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия
с персоналом.
Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки
стратегий оценивает управление по следующим параметрам:
- Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного
реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации.
На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений
теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, "портится"
имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости ответа на
запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное предложение
предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и "зависает"
на целые недели), тогда как на практике своевременное выставление счета
часто определяет, с каким поставщиком будет работать покупатель. Особенно
это касается покупателей - государственных предприятий, поступление
финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может получить их сегодня -
и сегодня же должен истратить, иначе завтра они уйдут на погашение долгов.
- Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха
предприятия и даже само выживание зависят от взвешенности и обоснованности
решений. Если решения принимаются "волевым усилием", без компетентной
оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов.
Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях
рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель
считает себя профессионалом.
- Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает
эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев,
что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни
иерархии. Отсутствие делегирования перегружает предпринимателя оперативными
задачами в ущерб стратегическим, ставит барьеры росту фирмы. При достаточном
делегировании даже длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит
деятельность предприятия.
- Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности
высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования
может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо
при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства,
чтобы предложить реальные пути развития предприятия.
- Контроль за выполнением решений. Часто в практику руководителя входит
раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков
выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это приводит к
проведению собственной политики этими руководителями на основе минимизации
собственных усилий. Управление "буксует".
