Чтобы определить цели
изменений, руководителю уже необходима информация, которая отнюдь не лежит на
поверхности. Первоначальным толчком может выступить интуитивное ощущение
«что-то не так», но для планирования действий нужно представлять, что именно
«не так» и до какой степени. Получение даже предварительной информации в
большинстве случаев представляет собой самостоятельную проблему, причем
достаточно многоплановую и сложную для решения. Начать с того, что мы далеко не
всегда готовы воспринимать реальное положение вещей, предпочитая скрыться за
оптимистичными представлениями, и часто избегаем вопросов, на которые может
быть получен негативный ответ. Хотя эта черта в меньшей степени свойственна
руководителям, создавшим успешные предприятия, полной свободы задать нужный
вопрос не имеет никто. С другой стороны, подчиненные всегда готовы
предоставлять руководителю сведения об успехах и достижениях, но редко
торопятся сообщить о провалах, а если и сообщают, то в соответствующей
интерпретации. Один внутренний «консультант» так характеризовал информационный
обмен на фирме: «если шеф скажет, что мы едем, – будем бегать задом по офису и
раскачивать его кабинет».
Первое, что необходимо
сделать руководителю, вставшему на путь изменений, - это определить свою
позицию, преодолеть внутренние барьеры: «Это не внешний враг, то что мы (я)
сделали – (все еще) неоптимально. Я не
знаю, что менять. Я ожидаю, что полученная информация будет неприятна, но
мне она нужна». Такую установку легче
принять, если вспомнить, что идеальных фирм просто не бывает, и у каждой
найдется хотя бы один «скелет в шкафу». Определяя таким образом позицию,
руководитель формирует разрешение на
поступление информации, что является необходимым условием ее получения.
При чтении западных
учебников и пособий может сложиться впечатление, что прохождение информации, в
целом, протекает на фирмах успешно, и проблемы с коммуникацией присущи только
некоторым из них, в основном, аутсайдерам. Практика показывает, что лучшие
среди российских предприятий имеют проходимость информации не более 50%, т.е.
на «обыкновенной» успешной фирме президент в курсе примерно половины всех
существующих проблем, а низовой персонал знает половину решений президента.
Блокировка, искажение и фильтрация информации типичны для всех организаций и
являются своеобразной компенсацией недостатков бюрократических структур (можно считать это стихийным перераспределением полномочий в нижние и средние
звенья, повышающим адаптационную
способность предприятия). Среди причин искажений можно назвать нежелание
сообщать «наверх» плохие новости, неверие, что информация будет использована,
непонимание сути заданий (при передаче вниз), несогласие с распоряжениями или
интерпретацией ситуации. Блокировка информации дает возможность исполнителям
самостоятельно принимать быстрые (или удобные) решения, которые, по правилам
организации, они должны передавать «наверх». В «рабочем режиме» руководитель
получает рафинированную позитивную информацию о деятельности фирмы. Проблемы
имеют тенденцию «всплывать» при ухудшении рыночной ситуации или при
«неожиданных» проверках выполнения годичных планов. Тогда и выясняется, что
«действовать надо было не по плану, да так, собственно, и действовали,
показатели давно следовало пересмотреть, но их и пересмотрели, а все, что
забыли сделать, – это скорректировать план и доложить о его коррекции». Можно
утверждать, что внутренняя информация, доступная руководителю в повседневной
деятельности, никогда не будет достаточна для планирования изменений.
Примерно то же можно сказать
о повседневной рыночной информации, имеющейся на предприятии. При выполнении
привычных алгоритмов трудозатраты минимизируются: опрашивается ограниченное
количество конкурентов, давно выбранных в качестве эталона, возможно, часть
покупателей в местах продажи (конечно, анкетированием, и не факт, что кто-то
потом отслеживает результат). «Особо продвинутые» организации практикуют
исследования «потому что надо» и покупают информацию о конкурентах, которой
удобно «козырнуть» на совещаниях («у коллег объемы поднялись на 8%, надо и нам
что-то делать»), а также «тысячные» опросы потребителей, подтверждающие, что
«фирменный» товар лучше подделок, а низкая цена лучше высокой.
