Мотивация.
Что значит мотивация для
дела, хорошо видно из следующего примера: во время катастрофы
"Аполло-13" - американской космической экспедиции - расчет орбиты
аварийного корабля был выполнен за два дня против обычных трех месяцев,
необходимых в нормальных условиях. Главное, что сыграло здесь свою роль -
сверхвысокая мотивация всех сотрудников центра управления полетом. Можно
предположить, что производительность коммерческой фирмы также возрастет на
порядок, если на ней удастся достичь близкого уровня мотивации. (Конечно,
утопия, но заманчиво).
В мировой теории известно
множество моделей мотивации, из которых здесь можно выделить ряд наиболее
распространенных:
По Адаму Смиту, проводившему
исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет
стремиться улучшить свое экономическое положение.
По Лоуренсу и Лоршу, люди
стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому
результату. (Эта модель коррелирует со сценарной теорией Берна).
По Маслоу, человек стремится
удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности:
физиологические → безопасности и защищенности → социальные →
уважения → самовыражения.
По МакКеланду, потребности
имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.
По Вруму, мотивация
складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.
"Теория
справедливости" говорит о соотнесении человеком полученного вознаграждения
с затраченными усилиями и вознаграждением работника, выполняющего аналогичные функции.
Любая модель (кроме
устаревшей смитовской) оперирует субъективными факторами - ожидания,
удовлетворения потребностей, и т.д., - не поддающимися прямому воздействию. В
сущности, речь идет скорее о философии бизнеса, нежели конкретных решениях. Мы
попробуем рассмотреть вопрос в другом ракурсе, перечислив изменяемые составляющие мотивации в порядке
убывания их значимости:
1. Личные качества и
система ценностей сотрудника.
К изменяемым этот фактор
отнесен по единственной причине - им действительно можно управлять на этапе
подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы
архисложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми
характеристиками. Например, менеджеры конкурентных предприятий, приносящие с
собой все секреты прежнего нанимателя, вряд ли будут полезны в команде, равно
как высокомерные автократы и патологические льстецы. В последнее время
наметилась и еще одна негативная тенденция, в основном, у обеспеченной
молодежи, - фирма используется как большая "тусовка", полигон
социальных игр. Адекватная мотивация персонала в подобных случаях невозможна,
единственное решение - превентивный отсев.
2. Материальное
стимулирование.
Зарплата как главный мотив
актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические
потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны
превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет
структура вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских
предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал. Частые выплаты
субъективно повышают защищенность персонала: в одной довольно проблемной фирме
ключевые сотрудники объясняли свою лояльность (ее остатки, в той ситуации)
только гарантиями "пятничных платежей", без которых они "давно
бы ушли к конкурентам". Поквартальное начисление затрудняет уже кадровый
подбор и негативно влияет на работающих сотрудников, особенно в период кризиса
(за две недели до выплаты работа останавливается, сотрудники просто ждут). В отличие
от объемов зарплат, срок их выдачи поддается дешевой коррекции, и может быть
изменен, в том числе, властно ориентированным автократом.
3. Отношение руководителя
к персоналу.
Установки руководителя
"сотрудники-подчиненные (друзья, коллеги, специалисты)" мы
рассматривали в разделе стратегий.
