Цели предприятия, наряду со
стратегиями, направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не
бывают однородными и простыми. Заявить: «мы хотим стать большими и
высокоприбыльными» – не значит установить цели или хотя бы обозначить их
основную часть. В этом заявлении отсутствуют характеристики данной конкретной
фирмы, индивидуальность, позволяющая отличить его от «благих намерений». Между
тем, цели носят именно индивидуальный характер, и практически неотделимы от
личности руководителя. В целевом комплексе можно выделить составляющую
сценарного аппарата первого лица, его мировоззрение, ценности, ограничения,
«степени свободы», и составляющую организации, которая (далеко не буквально)
отражает личность руководителя. Достижения фирмы и достижения собственника –
две стороны их совместной деятельности, каждая из которых чрезвычайно важна.
Эта двуединая сущность целей
прямо сказывается на возможности их изменения. Пересмотр собственных жизненных
ориентиров руководителем – явление, сопоставимое с природными катаклизмами -
землетрясением или извержением вулкана, и не факт, что катаклизмы действуют на
личность сильнее. Поэтому говорить о сознательном кардинальном переопределении
личных целей под влиянием любой собранной на предприятии информации не
приходится. Однако цели предприятия корректируются, т.к., во-первых, дистанция
между понятиями «Я» и «фирма» существует и осознается собственником (что дает
разрешение на коррекцию), во-вторых, в процессе развития цели фирмы все более
отклоняются от целей руководителя, поскольку фирма представляет собой не
мертвую схему, а систему, обладающую способностью к саморегуляции. (Строго
говоря, собственник тоже несколько меняется, адаптируясь к социальной среде, но
основ сценария это обычно не затрагивает). Когда отклонение достигает
критической величины, срабатывает интуиция, проводится предварительное
обследование, и перед руководителем встает проблема переопределения целей.
Чтобы не отрываться от
реальности, следует уточнить, что на основной массе российских предприятий
сформулированных общепринятых целей просто не существует. То, что мы предлагаем
изменить, находится в «виртуальном» виде в представлениях директората (где еще
может наблюдаться какое-то единообразие), руководителей среднего звена, каждого
отдельного менеджера, агента, уборщицы. Эта аморфная масса, сотканная из
противоречивых догадок, слухов и заблуждений, увязанная с собственными
сценариями работников, примерно так же полезна предприятию, как макет
локомотива – машинисту: очень похоже, но ехать нельзя. Когда это коллективное
мнение по воле внутренних или внешних обстоятельств отклоняется от интуитивного
же представления руководителя, у последнего возникает чувство дискомфорта,
которое требует компенсации. Таким образом, реальной задачей изменения целей
является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до
всего коллектива организации.
Для начала руководителю
стоит навести порядок в собственных представлениях о жизни и бизнесе, определить словами, что ему надо от
предприятия: служит для него фирма игрушкой, полем для эксперимента, источником
дохода, страховкой от жизненных неурядиц, или капиталовложением для детей и
внуков – вариантов может быть сколько угодно. Эту часть не обязательно
обнародовать, даже противопоказано: с одной стороны, быть честным перед самим
собой и то достаточно сложно, не говоря о перспективах раскрытия перед другими;
с другой, - не всякая личная цель может послужить объединению коллектива
(например, быстрое накопление капитала любым способом и последующая эмиграция в
Швейцарию вряд ли будут с пониманием встречены сотрудниками). Самоопределение
позволит перевести цели руководителя из категории чувств и ощущений на
рациональный уровень, где для их обработки уже может быть применена логика.
Возможно, уже здесь проявятся некоторые противоречия, которые на уровне
интуитивных решений мешали руководителю проводить последовательную политику.
Для исправления ситуации будет достаточно определить приоритеты несогласованных
целей.
Далее полезно потратить пару
часов и описать в деталях будущее положение организации через год, пять и
десять лет. Здесь не обязательно на 100% привязываться к сегодняшним реалиям,
но и полностью игнорировать их нельзя. Потенциал фирмы, сфера ее деятельности,
рынки и продукция – все может измениться согласно целям, но не скачком, поэтому
в памяти сотрудников неизбежно останется след прежних традиций и отношений.
Даже при эволюционной смене персонала преемственность сохраняется, т.к. вновь
пришедшие адаптируются к фирменным правилам и сохраняют их для следующего
«поколения».
